Kiedy rozmawiam z prezesami „tradycyjnie” zarządzanych firm o wszechstronnym i angażującym przywództwie, zdarza mi się usłyszeć: „Panie Jacku, dobrze, że popularyzujecie nowe, miękkie rozwiązania dla biznesu, tylko niech pan weźmie poprawkę, że my tu dziś jesteśmy jak na wojnie, a dobrze pan wie, jakie metody są skuteczne, gdy trzeba wygrać bitwę”.
„Ma pan/pani na myśli potrzebę koncentracji i dyscypliny?” – odpowiadam. – Oczywiście, zgadzam się, to jest forsujący wymiar naszego podejścia. Natomiast co do tej bitwy, to woli pan być jak Napoleon czy jak generał Fryderyka Wilhelma III w bitwie pod Jeną?”. Armia pruska mimo liczebnej przewagi przegrała tam sromotnie z Francuzami we mgle ograniczającej widoczność.
Tak pisze o tamtych wydarzeniach Kevin Murray w książce „Język liderów”: „W 1810 roku pruscy generałowie Scharnhorst i Gneisenau wraz ze słynnym teoretykiem wojskowości Carlem von Clausewitzem postanowili przeanalizować przebieg bitwy, by ustalić, dlaczego skończyła się porażką. Badając tę druzgocącą klęskę, doszli do wniosku, że ich armie powinny być inaczej zorganizowane i dowodzone, by skuteczniej radzić sobie z »wojenną mgłą«. Do tamtej pory żołnierzy obowiązywało ślepe posłuszeństwo wobec rozkazów i dyscyplina. Bez wyraźnych poleceń dowództwa nie mogli zrobić nic.
Analizujący bitwę generałowie zauważyli przy tym, że dowódcy obserwujący bitwę z daleka nie byli w stanie zrozumieć ani właściwie ocenić, co się działo na polu w chaosie walki. Lepiej oceniali sytuację niżsi rangą oficerowie, walczący w ogniu i dymie wystrzałów. Właśnie dlatego pruscy marszałkowie przegapili najistotniejsze szanse. Żołnierze Napoleona potrafili zaś wykorzystać wszystkie najdrobniejsze możliwości, ponieważ okazali się szybsi i bardziej kreatywni na polu bitwy. Ostatecznie to indywidualne umiejętności zdecydowały o zwycięstwie. Jak to się stało? (…) Francuscy oficerowie na polu bitwy reagowali znacznie szybciej na bieżący rozwój wypadków i podejmowali inicjatywę samodzielnie i niezależnie, bez konsultacji z naczelnym dowództwem. Dlatego mogli błyskawicznie wykorzystać każdą nadarzającą się okoliczność i natychmiast reagować w przypadku niekorzystnej zmiany sytuacji”.
W efekcie niemieccy generałowie zrezygnowali z pruskiej dyscypliny i sztywnej hierarchii. Narodziła się taktyka zadaniowa Auftragstaktik, oparta na realizacji misji przez autonomiczne oddziały żołnierzy i ich
dowódców.
Przez ostatnie sto lat nowoczesne armie, przynajmniej na użytek oddziałów specjalnych, rozwijają podejście „mission oriented command”, które jest bliskie przywództwu angażująco-strategicznemu, mówiąc językiem modelu Versatile Leadership. Sprawdzający się na tym polu liderzy opisani są przez Jima Collinsa jako liderzy piątego poziomu. Opierają oni współdziałanie na wewnętrznych konsultacjach i delegowaniu, rezygnując z nadmiaru ego i dystansu w relacjach.
Poprosiłem o przybliżenie tego podejścia dr. Macieja Milczanowskiego, który jako psycholog społeczny współpracuje z Philipem Zimbardo, a jako oficer brał udział w operacjach wojskowych ONZ na Wzgórzach Golan oraz sił koalicji w Iraku.
“Mission command” w służbie cywilnej
W wojsku w sposób zinstytucjonalizowany i z wielkim poświęceniem poszukiwano maksymalnej efektywności i skuteczności przywództwa. To w najbardziej zaawansowanej technologicznie i organizacyjnie armii świata – armii USA – przeprowadzano najdziwaczniejsze eksperymenty, najbardziej brutalne i ekstremalne doświadczenia, aby zwiększyć skuteczność na polu walki.
Koncepcja „mission command” powstała z przekształcenia „command & control” (C&C), gdy okazało się, że można osiągnąć znacznie więcej, jeśli w zespole zostaną stworzone warunki do uwolnienia pełnej kreatywności najlepszych specjalistów w swoich dziedzinach. Aby jednak wykorzystać kreatywność takich liderów, potrzeba umiejętności przywódczych piątego poziomu – jak to ująłby Jim Collins – i połączenia pokory z naturalną pewnością siebie.
Takie połączenie tylko z pozoru stanowi sprzeczność. Pewność siebie dotyczy misji, którą zespół ma realizować, oraz strategii, pokora zaś ma pozwolić na pozostawienie operacji w rękach liderów z zespołu.
Poziom pośredni – taktyka – ma powstawać w dyskusji. C&C tę kreatywność gubiła, a często zabijała. Zakładając, że w wojsku podwładni mają tylko wykonywać rozkazy, niszczono ich inwencję.
Drugie C (control) odgrywało rolę zasadniczą. Jeśli dowódca czegoś nie przewidział, jeśli coś źle zaplanował, ryzyko straty rosło, a często operacja kończyła się porażką.
„Mission command” wymaga wielu zmian w sposobie dowodzenia, na które stać tylko nielicznych. Dlatego nie jest realizowana powszechnie. Powiązanie obu teorii – wojskowej i cywilnej – podpowiada, jak realizować zadania na najwyższym poziomie efektywności, ponieważ obie doskonale się uzupełniają.
Koncepcja wojskowa mówi, co dowódca musi zrobić, a Rob Kaiser i Jim Collins dodają, jaki powinien być. Od nich wiemy, że musi zachowywać swobodę komunikacji z podwładnymi i dostosować czas na wypracowanie decyzji realizacji zadania do ich potrzeb. Konieczne jest też ograniczenie interwencji w ich działania. Wreszcie dowódca sam musi dawać przykład, akcentując wspólnotę w działaniu.
Ważna dla Collinsa jest także kultura dyscypliny. Zakłada, że mając zdyscyplinowanych ludzi, możemy rezygnować z akcentowania hierarchii. „Mission command” z kolei zakłada stosowanie sztuki dowodzenia opartej na wiedzy i doświadczeniu oraz inicjatywie w ramach narzuconej dyscypliny. Oba mechanizmy zmierzają do budowania zaufania dzięki wspólnocie i zrozumieniu misji oraz
do inicjatywy i zaangażowania całych zespołów.Przykładem lidera nowego typu jest gen. Jim Mattis (obecnie sekretarz obrony USA), który rozumiejąc procesy toczące się w Iraku, szkolił swoich żołnierzy, a jednocześnie przestrzegał przed zbyt agresywnym działaniem. Miał na uwadze to, że celem operacji jest stabilizacja, a nie podbój.
dr Maciej Milczanowski
Centrum Zimbardo ds. Rozwiązywania Konfliktów, Instytut Badań nad Bezpieczeństwem Narodowym, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie MAGD.