Cienko przędła włoska restauracyjka Luigi’s w Anaheim w Kalifornii. Jej zdesperowani właściciele na pomoc wzywają oczywiście Gordona Ramsaya, który – jak w każdym odcinku amerykańskiej edycji „Kuchennych rewolucji” – najpierw udaje, że wierzy, kiedy kucharz zapowiada ucztę dla podniebienia, potem zdumiewa się liczbą pozycji w menu, następnie wykrzywia twarz w grymasie obrzydzenia przy każdym kęsie serwowanego jedzenia, wzdryga się na wystrój wnętrza, bluzga i jest obluzgiwany, żeby w końcu przystąpić do interwencji. Tym razem jej kluczowym momentem jest scena, w której właściciele oglądają w małym pokoju na ekranie telewizora nagrywane ukrytą kamerą spotkanie swoich pracowników, którzy mówią szczerze, co o nich myślą.
„Najbardziej wydziera się Grace – mówi kelner. – Kiedy przychodzę, nigdy nie wiem, czy zobaczę na jej twarzy uśmiech, czy grymas, czy znowu zacznie się drzeć”. Inni dodają: „Jest kompletnie nieprzewidywalna. Właściciele robią nam wstyd przed klientami. Nie są profesjonalni”. W tym momencie właścicielka oglądająca to wszystko na ekranie krzyczy już, że to nieprawda, że krzyczy. „Czy ktoś im cokolwiek z tego powiedział?” – pyta Gordon Ramsay, chwilowo w roli specjalisty do spraw komunikacji. „Boję się czegokolwiek powiedzieć – odpowiada pracowniczka. – Bo nigdy nie wiem, czy nie zacznie krzyczeć. Ona zupełnie nie umie przyjąć krytyki”. Kelner dodaje: „A jeśli nawet zmieni zdanie, to nigdy się do tego nie przyzna i będzie twierdzić, że zawsze tak uważała”.
Reality show rządzi się swoimi, na ogół średnio humanistycznymi wartościami, a jednak czasem pokazuje coś prawdziwego. Jak to możliwe, że pracownicy latami, dzień w dzień przez osiem godzin pracują z kimś i nigdy mu nie powiedzą, jak czują się fatalnie traktowani? Na jakiej glebie rozwijają się i kwitną złudzenia przełożonych, że z nimi wszystko jest w porządku? Czytałam kiedyś wyniki badań, w których porównywano samoocenę menedżerów z oceną, jaką im wystawili pracownicy.
90 proc. menedżerów oceniało w nich siebie jako dobrych szefów, ale tylko 30 proc. pracowników uważało, że ich szefowie są dobrymi przełożonymi. Jak to możliwe, że 60 proc. menedżerów nie umie zobaczyć swoich niedoskonałości?
Pierwsza pożywka dla złudzeń, czyli dystans władzy
Holenderski badacz Geert Hofstede, specjalizujący się w analizie kultur zarówno narodowych, jak i organizacyjnych, wyróżnił wymiar, który nazwał dystansem władzy. Wymiar ten mówi, na ile ludzie w danej kulturze czy firmie są pogodzeni z nierównym podziałem władzy; ile mają w sobie zgody na hierarchiczność. Ten wymiar współdecyduje też o tym, na ile pozwalamy sobie na równość w wymiarze komunikacyjnym – innymi słowy, na ile jesteśmy gotowi otwarcie powiedzieć komuś, kto jest wyżej w strukturze, że coś nam się nie podoba, na ile dajemy sobie prawo do wyrażania swoich pomysłów i oczekujemy ich uwzględnienia.
Jeśli dystans władzy jest duży, zbliżamy się do tego, co car Piotr I Wielki uczynił treścią swojego ukazu z 1708 roku: „Podwładny powinien przed obliczem przełożonego mieć wygląd lichy i durnowaty, tak by swoim pojmowaniem sprawy nie peszyć przełożonego”. Jeśli dystans władzy jest mały, nie będzie mieć dla mnie znaczenia, że jesteś kierowniczką, profesorką, prezesem czy premierem – będę dalej myślała o nas jako o dwóch równoprawnych stronach. Na stronie Hofstede można sprawdzić, jaki duży jest dystans władzy w poszczególnych krajach. Czytelnik próbujący obstawić, gdzie na tej liście znajduje się Polska, pewnie domyśli się, że żyjemy w kraju hierarchicznym. Nie tak hierarchicznym jak Rosja czy Chiny, a jednak nieporównanie bardziej hierarchicznym niż Norwegia czy Stany Zjednoczone, w których miała miejsce opisywana na początku scena.
Tak więc mamy już pierwszą pożywkę dla złudzeń – duży dystans władzy. Menedżerom często wydaje się, że komunikacja między nimi a pracownikami jest otwarta – chyba że popełnią jakiś rażący błąd albo wyraźnie ogłoszą, że nie życzą sobie żadnych rozmów. Tymczasem często bywa tak, że komunikacja na wejściu jest zamknięta, ponieważ pracownicy wychodzą z pozycji tego, kto będąc niżej w hierarchii, raczej milczy, niż mówi, raczej przytakuje, niż zaprzecza, raczej mruczy pod nosem, niż otwarcie wyraża swoje obiekcje. A to, że nie wyraża krytyki, jest przez szefów i szefowe przyjmowane jako znak, że nie myśli krytycznie.
Pożywka druga, czyli podstawowy błąd atrybucji
Druga pożywka została opisana przez psychologię poznawczą: to mechanizm, niespecjalnie nam w gruncie rzeczy życzliwy i mało pożyteczny, słusznie nazywany błędem – podstawowy błąd atrybucji. Chodzi o to, że kiedy sami popełniamy błąd, przypisujemy go („atrybuujemy”) czynnikom zewnętrznym, kiedy jednak pojawia się po stronie innych ludzi, widzimy go jako wynik ich stałej i niezmiennej wewnętrznej cechy. Tak więc jeśli ja przewrócę się na lodzie, to było bardzo ślisko, jeśli ty się przewrócisz, to jesteś niezdarą. Jeśli ja podniosę głos, to ktoś mnie zdenerwował, jeśli ty podniesiesz głos, to znaczy, że jesteś furiatem. Jeśli ja się spóźnię – były korki, jeśli ty się spóźnisz – jesteś nierzetelny.
Ten mechanizm, od którego oczywiście czasami robimy wyjątki, pokazuje jednak, jak sprawnie można przejść przez życie, unikając spojrzenia na własne słabości, nie widząc, biblijnie rzecz ujmując, belki w swoim oku, a widząc źdźbło w oku bliźniego. W ten sposób powstają tak cudowne dialogi jak ten, który Gordon Ramsay wymienił z inną właścicielką podupadłej restauracji. On: „Jesteś ślepa na rzeczywistość!”, ona: „Wcale nie jestem ślepa!”.
Pożywka trzecia, czyli jak to się stało?
Trzecią pożywkę dla złudzeń odkryłam pod wpływem pewnego poruszającego wydarzenia. Otóż spotykałam się kiedyś z menedżerami, żeby prezentować im wyniki oceny ich pracy przez pracowników. Pracownicy anonimowo wypełniali coś na kształt ankiety – taką samą ankietę wypełniał wcześniej szef czy szefowa, dokonując samooceny. Na tej podstawie powstawał raport, który zestawiał samoocenę z oceną. Menedżerowie poznawali go podczas spotkań takich jak to, o którym opowiem. Kobieta weszła spóźniona dwadzieścia minut, bez słowa przeprosin, zaczynając od ostrego: „ile to potrwa?”. Miało potrwać godzinę, z której jedna trzecia była już za nami. Usiadła przede mną, całą sobą przekazując mi, że nie widzi potrzeby, żeby tracić czas na podobne bzdury. Wyglądała na kogoś absolutnie zimnego.
Nie byłam zdziwiona, ponieważ w przeciwieństwie do niej wiedziałam, co zawiera raport leżący na stole między nami. Jeśli skala ocen była od 1 do 5, szefowa, uśredniając, oceniła się powyżej 4,5, a jej pracownicy wystawili jej ocenę niewiele ponad 2. Każdy, kto kiedykolwiek podlegał podobnej ocenie, wie, że na taką średnią trzeba naprawdę ciężko zapracować – nie wystarczy być średnią szefową, niewybitną szefową, słabą nawet szefową – trzeba być naprawdę aktywnie fatalną szefową.
Kiedy otworzyłam raport i zaczęłyśmy na niego patrzeć, czułam się, jakbym stała na środku pola w szalejącej burzy – grzmoty, pioruny, ulewa, wichura. Wszystko, co człowiek potrafi zrobić, żeby nie zobaczyć, nie usłyszeć, nie popatrzeć do lustra, kiedy podejrzewamy, że nie spodoba nam się nasze odbicie. Godzinę później usłyszałam, jak mówi, bardziej do siebie niż do mnie, w absolutnym zdumieniu: „Boże, kim ja się stałam? Przecież jestem dokładnie taka jak mój szef, którego nienawidzę! Kiedy to się stało? Przecież to nie jestem ja!”.
Jesteśmy reaktywni. Podlegamy wpływom – rodziny, kraju, w którym się urodziliśmy i mieszkamy, kultury organizacyjnej firmy, w której zdecydowaliśmy się pracować, znając ją jeszcze wtedy głównie z haseł na stronie internetowej (ludzie są dla nas najważniejsi, prawda?). Podlegamy także wpływom naszego przełożonego. Zwłaszcza w stresie, zmęczeniu, tłumionej złości, pod presją – trudno nam znaleźć przestrzeń dla rozmowy z samym sobą, w której można by spytać siebie: Czy to jest moje? Czy ja chcę się tak zachowywać? Czy chcę być taka sama jak on, czy chcę być inny? Moja rozmówczyni być może nie znalazłaby tej przestrzeni, gdyby nie była zmuszona spojrzeć na słupki, jedne bardzo wysokie, a drugie całkiem niziutkie. A jednak umiała znaleźć w sobie odwagę, żeby nie odwrócić głowy, przewalczyć podstawowy błąd atrybucji i zobaczyć belkę w swoim oku.
Podlegamy wpływom, a równocześnie wydajemy się pozbawieni mechanizmu kontrolującego, który by rejestrował różnicę między tym, co bezrefleksyjnie wchłaniamy, a tym, co zgodne z naszymi wartościami. Wydawałoby się, że jeśli chcemy być otwarci na ludzi, a zachowamy się w sposób absolutnie odwrotny, jakaś lampka powinna nam zacząć gwałtownie migać przed oczami, wewnętrzny alarm powinien zacząć dzwonić wniebogłosy, a jednak tak się nie dzieje. Po latach od dnia, kiedy pierwszy raz, tylko na chwileczkę, włożyliśmy cudzą maskę, możemy się zorientować, że stała się naszą twarzą. Albo, co jeszcze gorsze, możemy nie zorientować się w ogóle.
Odtrutka pierwsza, czyli zobacz
To wszystko złe wiadomości. A jakie są dobre? Po pierwsze takie, że można nazwać złudzenie złudzeniem, zakwestionować to, w co wierzymy, nawet od lat. Jak zwykle świadomość jest naszym podstawowym orężem, pierwszym, chociaż nigdy niewystarczającym krokiem w stronę zmiany. Jest jednak jasne, że póki nie wiesz, że masz problem, nie możesz go rozwiązać. Oznacza to przejście ze stanu nazywanego przez Noela Burcha nieświadomą niekompetencją (nie wiem/nie umiem i nie wiem, że nie wiem) do stanu świadomej niekompetencji (nie wiem/nie umiem, ale wiem, że nie wiem/nie umiem).
To bolesne przejście, na poziomie emocjonalnym przeżywane jako krok wstecz, jest w istocie ważnym krokiem naprzód. To tak, jakby przetrzeć brudną szybę lustra – i wzdrygnąć się przed tym, co zobaczyliśmy. Nawet jeśli widok nas odrzuca, jest bliższy prawdy.
Odtrutka druga, czyli wpłać
Patrząc bez zachwytu w lustro – tak, jak to musieli zrobić właściciele restauracji Luigi’s – trudno nie poczuć się bezradnie. Teraz już wiemy, że trawa pomalowana była na zielono, że ci, którzy często uśmiechali się do nas uprzejmie i wypełniali nasze polecenia, po prostu nas nie lubią i nie szanują. Co można zrobić? Może nam pomóc metafora opisana w słynnych „Siedmiu nawykach skutecznego działania” Stephena Coveya: metafora bankowego konta emocji. Otóż, pisze Covey, u każdego człowieka mamy założone takie konto, na które dokonujemy wpłat i z którego wypłacamy środki. Wpłatą jest uznanie, poświęcony czas, dotrzymane słowo, zrozumienie, pomoc w trudnej sytuacji, życzliwe spojrzenie etc. Wypłaty to często odwrotność wpłat – nieuzasadniona krytyka, rozmowa przerywana odbieraniem SMS-ów i zerkaniem na komputer („mów, mów, ja mam podzielną uwagę”), złamane słowo, brak zrozumienia. Stan naszego konta, tak jak w banku, zależy od relacji między wpłatami a wypłatami. Jeśli poprzez świadomy wysiłek albo przez przypadek okazało się, że nasza relacja z pracownikami jest słaba lub żadna, to tak, jakby okazało się, że jesteśmy na potężnym debecie. I musimy poradzić sobie z tym tak, jak radzimy sobie z debetem – czyli dokonując wpłat.
Największą pojedynczą wpłatę, jakiej byłam świadkiem, udało mi się zobaczyć lata temu, kiedy przyjechałam do pewnej firmy, żeby pomóc uzdrowić najwyraźniej pogarszające się stosunki między pracownikami a „dyrekcją”. Nie była to korporacja, w której takie rzeczy są, z większym lub mniejszym skutkiem, mierzone i obserwowane przez HR. To była mała firma rodzinna, w małym mieście, której właściciele – małżeństwo – zwrócili uwagę na powtarzające się zwolnienia lekarskie osób, które nie wyglądały na złożone chorobą, ich niechętne spojrzenia, gorszą jakość pracy.
Miałam się dowiedzieć, co się dzieje. W takich sytuacjach najczęściej okazuje się to samo – ludzie nie doświadczają szacunku, zaufania i uznania dla swojej pracy. Tak było i tym razem. Potem, pewnego listopadowego popołudnia, nastąpiło spotkanie „dyrekcji” z pracownikami, na którym miała miejsce gigantyczna wpłata na bankowe konto emocji pracowników. Mąż i żona siedli naprzeciwko pracowników i powiedzieli im mniej więcej tak: „Dowiedzieliśmy się, że nie czujecie się szanowani. Nie mieliśmy o tym pojęcia. To oczywisty, ogromny błąd po naszej stronie. Jest nam głęboko przykro i prosimy was o przebaczenie. Prawda jest taka, że was kochamy i jesteśmy wam ogromnie wdzięczni za waszą codzienną pracę”.
Sceptyczny czytelnik może się wzdrygnąć przed ilością pompatycznych słów, które zostały użyte. A jednak ich efekt był piorunujący – powiedziane szczerze, bez kalkulacji, z przejęciem, zlikwidowały cały debet, jaki powstał przez lata. Wiele miesięcy później, kiedy dowiadywałam się, jak sprawy potoczyły się dalej, okazało się, że dobre następstwa tamtego listopadowego spotkania utrzymywały się, a właściciele dalej z powodzeniem poprawiali stan swojego konta u pracowników.
Odtrutka trzecia, czyli podtrzymuj rozmowę
Kiedy już mamy świadomość, że relacja z pracownikami „sama się nie zrobi”, kiedy dokonaliśmy wpłaty, która wyprowadziła nas z ewentualnego debetu, pozostają do zrobienia rzeczy tak banalne, że aż dziwne, jak często się im sprzeniewierzamy. Zadaniem, które przed nami staje, jest bowiem podtrzymywanie rozmowy – prawdziwej i niepodszytej obustronną kalkulacją. Tutaj naszym podstawowym wrogiem bywa bieżączka – dzwoni klient, trzeba napisać ofertę, zrobić ocenę okresową, zrekrutować nową osobę do działu, napisać raport kwartalny, spotkać się ze swoją przełożoną, odpowiedzieć na e-maile – te wszystkie zadania napierają na nas z większą siłą niż siedząca przy biurku pod oknem introwertyczka, która sama nigdy nas o spotkanie nie poprosi.
Dobra rozmowa jest wpłatą na bankowe konto emocji; przedłużający się brak rozmowy jest wypłatą. Poprzez rozmowy nieodbyte, rozmowy odkładane, rozmowy wyrzucone z grafiku przez „ważniejsze” zadania, menedżerowie tracą relację i tracą też to, czego najbardziej nie lubią tracić – kontrolę. Kiedy nie ma rozmowy, błędy popełniane są poza ich świadomością, pytania pozostają bez odpowiedzi, frustracje zbierają swoje żniwo. Rozmowa o tym, jak ludziom jest w pracy, czego potrzebują, co ich złości – jest podstawowym codziennym narzędziem zapobiegania relacyjnym katastrofom.
Wyobraź sobie, że teraz ty, tak jak menedżerowie restauracji, w której szalał Gordon Ramsay, siadasz w osobnym pokoju i słuchasz, co myślą o tobie ludzie, którymi zarządzasz. Jak myślisz, co usłyszałbyś? A może warto to sprawdzić?