Firma Valve, lider rynku gier komputerowych, ma ponad 40 milionów stałych klientów i roczny przychód przekraczający miliard dolarów. Nie ma za to szefa, hierarchii ani siatki płac.
Valve Corporation założyli w 1996 r. dwaj wychodźcy z Microsoftu – 34letni wówczas Gabe Newelli nieco młodszy Mike Harrington. Nie odchodzili z imperium Billa Gatesa z pustymi rękami. Należeli do elitarnego klubu multimilionerów, więc o kapitał na rozkręcenie nowego biznesu nie musieli się martwić. „Microsoft miał tak rozbudowaną strukturę organizacyjną, że zaczynałem tracić więcej energii na poruszanie się po jej szczeblach i dostosowywanie się do różnych modeli zarządzania niż na to, czym naprawdę powinienem się zajmować” – odpowiadał Newell, pytany w wywiadzie dla „Bloomberga” o powody, dla których po 13 latach pracy zdecydował się odejść.
„Zakładając nową firmę, wiedzieliśmy, że nie wygramy, jeśli nie stworzymy czegoś zupełnie nowego. Klasyczny management sprawdza się w firmach, które działają według zinstytucjonalizowanych procedur. Tymczasem nasza branża łączy technologię z designem i artyzmem. Nie potrzebowaliśmy więc menedżerów, lecz ludzi twórczych, umiejących się odnaleźć w każdej z tych sfer” – opowiadał Newell. Nie brzmiało to nazbyt oryginalnie, ale Newell i Harrington nie poprzestali na sloganach o kreatywności. Rzeczywiście zbudowali firmę nową i inną niż wszystkie. W „Podręczniku dla nowo zatrudnionych” (Valve, Handbook for New Employees) ujęli to tak: „W naszej firmie nikt nie jest twoim szefem, a najbardziej nie jest nim Gabe”.
Siła liliputa
Tradycyjny model firmy z wielostopniową hierarchią był wzorowany na armii
Ekonomista Yanis Varoufakis, który pracował dla Valve i dobrze poznał zasady jej działania, twierdzi, że „firma ta jest zwiastunem historycznej zmiany systemu zarządzania. Tradycyjny model z wielostopniową hierarchią był wzorowany na armii. Sprawdzał się, gdy masy niewykwalifikowanych robotników, tak jak żołnierze, miały bez szemrania wykonywać proste czynności. Dziś od pracowników wymaga się zupełnie innych umiejętności”. Gabe Newell doprecyzowuje: „Jeśli ktoś jest kompetentny, kreatywny, odpowiedzialny, to czy naprawdę potrzebuje menedżera patrzącego mu nieustannie na ręce?”. W jego firmie takich nadzorców nigdy nie było. Zrezygnował z nich, wyciągając wnioski z doświadczeń Microsoftu. Okazywało się bowiem, że gigant zatrudniający setki najlepszych specja listów przegr y wa ł w niektór ych segmentach rynku software rywalizację z liliputami. Newella szczególnie zabolała porażka w zmaganiach ze złożoną z dwunastu osób firmą z przedmieść Texas City. Gdy przyjrzał się jej uważnie, dostrzegł dwie rzeczy: dużą niezależność pracowników oraz stały kontakt z klientami. Internet dopiero raczkował, ale Teksańczycy znaleźli sposób na rozsyłanie wstępnych wersji swoich projektów do pięciuset potencjalnych użytkowników, prosząc o ocenę. Wiele uwag uwzględniali i końcowy produkt znajdował większe uznanie na rynku niż mocno reklamowane aplikacje Microsoftu.
„To było dla mnie jedno z głównych źródeł inspiracji” – wspomina Newell. Inspiracji tak efektywnej, że magazyn „Forbes” szacuje dziś wartość stworzonej przez niego firmy na co najmniej 2 miliardy dolarów.
Targowisko idei
Najbardziej obiecujące projekty to te, które same przyciągają pracowników
Jak zatem działa przedsiębiorstwo, które dzięki temu, że nie ma w nim szefów, zyskało reputację „najlepszego miejsca pracy na Ziemi”? Odpowiadając w największym skrócie: to nie zarząd, ale każdy z zatrudnionych indywidualnie decyduje o tym, co będzie robił, a wszyscy razem decydują o wysokości wynagrodzeń i wzajemnie oceniają swoją pracę. Przypomina to komunistyczną utopię, ale Valve nie jest kołchozem ani spółdzielnią. Działa według zasad kapitalistycznych, Yanis Varoufakis mówi wręcz o pionierskim przeniesieniu zasad wolnego r y nku do wnętrza f irmy. Jason Holtman, zajmujący się jej strategią rozwojową, używa porównania do grawitacji.
Obie analogie w obrazowy sposób oddają filozofię Valve. Każdy z około 300 pracowników jest zachęcany do szukania nowych rozwiązań i zgłaszania własnych projektów. Jeśli coś wymyśli, nie idzie z tym do szefa, lecz rozmawia z kolegami, próbując ich przekonać do swej koncepcji. Oczywiście oni robią to samo. Przypomina to więc targowisko, na którym handluje się ideami. I tak jak na rynku zaczyna działać prawo zysków i strat.
Gdy ktoś uzna, że dany projekt dobrze rokuje albo zapewni większy dochód niż jego własny pomysł, przyłącza się do kolegi. Dzieje się to w sposób spontaniczny, ale dobrze przez każdego skalkulowany. „Nie musimy odgórnie kierować ludzi do zadań, które naszym zdaniem przyniosą największe profity, gdyż najbardziej obiecujące projekty same przyciągają pracowników” – tłumaczy Holtman. „Wystarczy obserwować liczbę osób zaangażowanych w jakiś projekt, by na podstawie tej naturalnej grawitacji ocenić jego szanse”.
Gabe Newell lubi to opisywać na własnym przykładzie. Każe wyobrazić sobie sytuację, w której podchodzi do pracowników i mówi im, że wpadł na genialny pomysł. Zgodnie z zasadami firmy, każdy musi się na chwilę oderwać od swoich zajęć, by wysłuchać pomysłodawcy. Nie ma znaczenia, czy jest to założyciel firmy, czy kolega zza biurka. „Jeśli od większości rozmówców usłyszę: »Gee, to świetny pomysł, naprawdę, ale wiesz, mam mnóstwo innej roboty i chcę ją szybko skończyć«, to wiem, że pomysł nie był tak genialny, jak mi się wcześniej wydawało” – opowiada Newell.
Biurka na kółkach
Praca nad tym, w co się wierzy, lubi i samemu wybrało, to sama przyjemność
Gdy w tak naturalny sposób uformuje się zespół, jego członków nie trzeba już zmuszać do wysiłku, a tym bardziej nadzorować. Sami siebie motywują, mobilizują i kontrolują. Średni szczebel zarządzający jest zatem zbędny. Według Newella wprowadzałby tylko niepotrzebną nerwowość, rozwadniał odpowiedzialność i zmniejszał efektywność pracy. Zamiast k lasycznego mened żera w ysta rcz y lider, któr y samoistnie wyłoni się z grupy.
Za wizualny symbol Valve można uznać niecodzienne meble – biurka na kółkach. Wprowadzono je po to, by ułatwić pracownikom przemieszczanie się do powstających spontanicznie zespołów. Niby drobiazg, bo przecież przesunięcie biurka nie jest zbyt trudne, ale jak przemawia do wyobraźni! I jak wzmacnia poczucie wolności.
Praca nad tym, w co się wierzy, lubi i samemu wybrało, to sama przyjemność. Nie ma jednak róży bez kolców. Efekt końcowy, czyli sprzedaż gotowych produktów, nie jest mierzony poziomem dobrego samopoczucia, lecz pieniędzmi. Co prawda o wysokości wynagrodzeń decyduje się kolektywnie, ale w wypełnianych pod koniec roku anonimowych ankietach i tajnym głosowaniu bezlitośnie ocenia się wkład pracy i wydajność każdego z kolegów. Trzeba się zatem wykazywać zaangażowaniem, kreatywnością i przede wszystkim umiejętnością przekonywania do swoich racji. Z oczyw ist ych w zg lędów najw y ż sz e uposa ż enia ot rz y mują pomysłodawcy tego, co zostało wdrożone i wytworzone.
Valve jest więc „najlepszym na Ziemi miejscem pracy”, ale tylko dla osób o bardzo wysokich kwalifikacjach, twórczych i przebojowych. Inni nie byliby w stanie wytrzymać stresu. Przyznaje to zresztą sam Newell, ujawniając zasady rekrutacji nowych pracowników. Ci, którzy przejdą przez wyjątkowo gęste sito wstępnej selekcji, przyjmowani są na sześcio lub dwunastomiesięczny okres próbny. Jeśli podołają zadaniu, adaptują się do warunków pracy i wyrażą wolę pozostania w firmie, decyzji o ich zatrudnieniu nie podejmuje szef (bo go nie ma), lecz cała załoga.
O tym, jak to wygląda w praktyce, opowiedział reporterowi amerykańskiego „Businessweeka” jeden z programistów. W pierwszym dniu pracy otrzymał opiekuna, który zapoznał go z kulturą firmy. To jeszcze nic nadzwyczajnego, ale już rady, jakich mu udzielił, mogły wprawić w zdumienie: „Miałem się zająć poznawaniem innych pracowników. Dostałem nawet listę z nazwiskami. Pomyślałem, to jakiś absurd: będą mi płacić za to, że odrywam ludzi od pracy, by z nimi pogadać?”. Po kilku tygodniach zrozumiał, że gdyby tego nie zrobił, nie miałby szans na przetrwanie. Nadejdzie bowiem moment, gdy właśnie tych ludzi będzie potrzebował do realizacji swoich projektów. A kto przysunie swoje biurko na kółkach do nieznajomego?
Pieniądze płyną
Valve poradziło sobie z problemem nierozwiązywalnym dla potentatów Hollywood
Po dwóch latach od założenia firmy Newell, Harrington i ich team wprowadzili na rynek pierwszy produkt – grę komputerową Half-Life. Tak jak zapowiadali, stworzyli rzecz zupełnie nową. Chociaż sam pomysł firstperson shooter (FPS), czyli gry, w której użytkownik wciela się w postać walczącą w wirtualnym świecie, nie był całkiem oryginalny, Valve zrewolucjonizowała komputerowe „strzelanki”. Rozbudowała fabułę, stworzyła intrygujące środowisko, w którym toczy się akcja, wprowadziła tyle nowatorskich rozwiązań, że 50 specjalistycznych magazynów na wszystkich kontynentach uznało HalfLife za grę roku, a prestiżowy PC Gamer nawet za grę wszech czasów. Zachwyceni byli również klienci. Gdy sprzedano pierwsze dziesięć milionów egzemplarzy, w traktowanych dotąd z przymrużeniem oka grach komputerowych zaczęto dostrzegać segment showbiznesu, mogący przynosić zyski porównywalne z przemysłem filmowym czy fonograficznym.
Z kolejnych pomysłów przyciągających „siłą grawitacji” zdolnych wykonawców rodziły się nie tylko udoskonalone modyfikacje HalfLife i nowe gry, ale także patenty zapewniające firmie stałe, nigdy niewysychające źródło dochodów. Fundamentem, na którym Valve stoi do dziś, jest Steam, platforma cyfrowej dystrybucji jej produktów. Dzięki niej nabywcy stosunkowo tanich płyt z grą (granie w nią ma sens dopiero wtedy, gdy zbierze się spora grupa osób) muszą aktywować swój indywidualny kod. Ogranicza to do minimum piractwo, gdyż nielegalne kopie nie pozwalają na łączenie się z innymi graczami. Kto chce się bawić, musi kupić oryginał.
Valve poradziło więc sobie z problemem nierozwiązywalnym dla potentatów Hollywood czy koncernów płytowych. Gry są nieustannie wzbogacane i udoskonalane, dzięki czemu każdy pracownik może wykazywać się kreatywnością, a liczba stałych użytkowników sięga już 40 milionów. Jeśli każdy z nich wyda rocznie tylko kilkanaście dolarów, co przy korzystaniu ze Steamu jest raczej nieuchronne, firma nie musi się martwić o kondycję finansową.
Czas Valve
Nic nie jest dla nas ważniejsze od satysfakcji klienta
Krytycy przekonują, że to dzięki stałemu i pewnemu dopływowi pieniędzy Valve może sobie pozwalać na eksperymenty z zarządzaniem. Struktura bez menedżerów i hierarchii jest według nich następstwem sukcesu, a nie jego przyczyną. Jason Holtman nie odrzuca całkowicie tego argumentu, ale tłumaczy, że związek między brakiem struktury a sukcesem rynkowym jest obustronny: „Wysoka jakość naszych produktów to efekt decyzji podejmowanych niezależnie przez pracowników, a więc braku struktury. Powodzenie na rynku pozwala z kolei na spokojną pracę nad jakością”. Pracę tak spokojną, że w środowisku graczy pojawiło się ironiczne określenie „Valve time”. Czas w firmie Gabe’a Newella płynie bowiem innym rytmem niż mierzony przez zegary. I ponoć jeszcze się nie zdarzyło, by Valve dotrzymała zapowiedzianego wcześniej terminu wprowadzenia na rynek nowej gry.
Konkurenci początkowo zacierali ręce, uznając, że potwierdza to ich wiarę w nieskuteczność zarządzania bez managementu. Ale dzięki zręcznemu posunięciu marketingowemu wadę udało się przedstawić jako zaletę. „Nic nie jest dla nas ważniejsze od satysfakcji klienta” – przekonywał Newell na firmowych stronach i pytał retorycznie: „Wolicie dostać produkt szybko, żeby stwierdzić, że mogliśmy to zrobić lepiej, czy poczekać i być w pełni usatysfakcjonowani?”. Odkładanie zapowiedzianej premiery jest również sposobem na podgrzewanie napięcia, co przekłada się na wzrost zainteresowania nowością i jej sprzedaż.
Niektóre opóźnienia nie wynikają jednak z przesadnej troski o jakość, lecz z błędów. W wywiadzie dla „Businessweeka” Newell przyznał, że najbardziej dotkliwym skutkiem braku profesjonalnych menedżerów jest zbyt późne wychwytywanie pomyłek i błędnych decyzji. Zdarza się, że trwa to nawet pół roku. Ogólnie jednak – o czym zapewnia przy każdej okazji – bilans zysków i strat jest zdecydowanie pozytywny.
Rock w toalecie
Jeśli ktoś potrzebuje relaksu, może skorzystać z slaonu masażu albo przeprać koszulę w firmowej pralce
Stan firmowego konta pozwala na werbowanie do pracy nad poprawą jakości gier wybitnych specjalistów z różnych dziedzin: grafików, programistów, inżynierów, desingerów. „Nie szukamy pracowników najtańszych, lecz najlepszych, czyli najdroższych” – mówi Newell. Potwierdzeniem, że nie są to piarowskie przechwałki, było zaangażowanie Jeremy’ego Bennetta, który odpowiadał za wizualne efekty takich filmowych superprodukcji jak trylogia „Władca Pierścieni” i „King Kong”. Z Hollywood do firm komputerowych raczej nie przechodzi się za skromną gażę. Oczywiście jeśli jest się tam postacią znaczącą, bo dla szeregowych pracowników Valve to firma marzeń.
W okresie próbnym najlepiej wypadają kandydaci, mający za sobą doświadczenia w przemyśle filmowym, zwłaszcza animatorzy. Jak sami tłumaczą, w hollywoodzkich wytwórniach, które działają według tradycyjnych, a więc mocno zhierarchizowanych zasad, obowiązuje już tak ścisła specjalizacja, że praca w założeniu artystyczna staje się monotonnym kieratem. „Po paru latach zostajesz głównym specjalistą od ruchu ust gadających zwierząt” – ironizują szczęściarze, którzy w Valve mogą wreszcie decydować o tym, co chcą robić. Mało tego, wręcz zachęca się ich do zachowań ekstrawaganckich. Jeśli ktoś potrzebuje relaksu, może skorzystać z salonu masażu albo przeprać koszulę w firmowej pralce. Gdy brakuje mu energii, może naładować baterie w… toalecie. Tam zamiast ciszy czy kojącej muzyki rozbrzmiewa ostry rock, bo jak wyjaśnia „Przewodnik dla nowo zatrudnionych”: „Nigdy się w pełni nie wyzwolisz, jeśli ktoś nie zamruczy ci do ucha »Rock You Like a Hurricane«”. Kolejnym argumentem mającym potwierdzać, że trafiło się do najlepszego miejsca pracy na Ziemi, są „wypady w tropiki”. Cała załoga, z rodzinami, raz w roku wyjeżdża na koszt firmy do kurortów w Meksyku albo na Hawaje.
Złe czasy dla funkcyjnych
Menedżerowie przyszłości będą się skupiali na opracowywaniu strategii firmy
Niektórzy lewicowi ekonomiści już obwołali Valve „pierwszą firmą antykapitalistyczną”. Yanis Varoufakis, który sympatyzuje z alterglobalistami, uważa to jednak za uproszczenie. Z poziomą strukturą zarządzania kontrastuje bowiem pionowa struktura właścicielska – głównym udziałowcem jest Newell. Firma jest więc jak najbardziej kapitalistyczna, tyle że zorganizowana według nowatorskich metod. Zdaniem sceptyków nadają się one do zastosowania wyłącznie w niezbyt wielkich przedsiębiorstwach hightech, gdzie pracują ludzie z pasją, obdarzeni ponadprzeciętnymi zdolnościami. Nie da się tych metod przenieść do zakładów produkcyjnych czy firm handlowych zatrudniających osoby, najoględniej mówiąc, przeciętne. Czy na pewno?
Badania przeprowadzone przez naukowców z University of Iowa i Texas A&M University wykazały, że w fabrykach, w których robotnicy nie są nieustanie nadzorowani, wydajność pracy jest wyższa niż w zakładach z tradycyjną hierarchią. „Załoga przejmuje większość funkcji średniego managementu i dopóki ludzie się z sobą dogadują, wykonuje je bardzo dobrze” – tłumaczy współautor badań dr Stephen Courtright. „Robotnicy wspierają się wzajemnie, korygują błędy, czują się bardziej odpowiedzialni za to, co robią”.
Courtright nie przewiduje jednak, by w przyszłości firmy produkcyjne upodobniły się do Valve. Jego zdaniem wykształci się model pośredni między tradycyjną strukturą a jej brakiem. „Jakaś hierarchia zostanie zachowana, jej rola ulegnie jednak zmianie. Menedżerowie przyszłości będą się skupiali na opracowywaniu strategii firmy i metod zwiększania efekty wności, natomiast rozbudowane, wielostopniowe szczeble zarządzania codzienną działalnością zaczną zanikać” – mówi Courtright. Nie są to już tylko dywagacje teoretyka. W Stanach Zjednoczonych przybywa firm, które radykalnie spłaszczają struktury organizacyjne i ograniczają liczbę funkcyjnych. Najczęściej podawane przykłady to zatrudniający 10 tys. pracowników W.L. Gore & Associates, producent wodo i wiatroodpornych tkanin goretex, oraz największy amerykański w ytwórca przetworów pomidorow ych The Mornig Star Company. Wymuszane przez kryzys oszczędności mogą przyspieszyć ten proces, co dla menedżerów średniego szczebla z pewnością nie jest radosną wiadomością. Co innego dla ich podwładnych.
Korzystałem m.in. z materiałów Wall Street Journal, Businessweek, Forbes, serwisu Bloomberg.com, oraz Valve, Handbook for New Employeesi książki Macolma Gladwella “Punkt przełomowy”.