Kompetencje lidera można ująć w postaci par dopełniających się umiejętności. Dwie najważniejsze z nich to: przywództwo strategiczne kontra operacyjne oraz angażujące/wspierające (enabling) kontra wymagające/egzekwujące (forceful). Większość menedżerów w praktyce przejawia skłonność do przedkładania jednej z tych stron nad drugą i w efekcie – do utraty równowagi. Odkrył to Bob Kaplan z Centre for Creative Leadership w Greensboro w USA i – współpracując z Robem Kaiserem – rozwinął w model wszechstronnego przywództwa – Versatile Leadership, stawiając sobie za cel pomoc menedżerom w odzyskiwaniu równowagi biznesowego yin i yang.
Od ponad dziesięciu lat śledzę odkrycia Jima Collinsa, który wyszukał firmy realizujące ambitne, zuchwałe cele, zachowując zrównoważony wzrost. Wydałem pierwsze dwie jego książki: „Wizjonerskie organizacje” i „Od dobrego do wielkiego” („Good to Great”), teraz korzystam z inspiracji „Great by Choice”. Szukałem jednak dalej modeli i narzędzi pozwalających pomagać menedżerom w stawaniu się „liderami piątego poziomu”, jak nazywa ich Jim Collins. W ten sposób odkryliśmy model wszechstronnego przywództwa (VLM). Dziś stanowi on podstawę programu Akademii Psychologii Przywództwa, a także programów oceny i zarządzania sobą liderów w firmie Values. Do prac nad rozwijaniem tego modelu dołączyła firma consultingowa 4 Results. Jesienią będziemy wspólnie gościć współtwórcę teorii Roba Kaisera, z którym jesteśmy w stałym kontakcie.
Mocne strony
Sednem modelu wszechstronnego przywództwa jest podkreślanie, że nie wystarczy dysponować wysoko rozwiniętymi komplementarnymi umiejętnościami. Konieczne jest także nienadużywanie żadnej z nich. Lider może się uczyć zarządzania swoimi mocnymi stronami tak, aby ich „nie przeginać”. Mocne strony (podobnie jak pojęcie talentu, uznane przez Geoffa Colvina, eksperta z magazynu „Fortune”, za współczesny mit) mogą być traktowane jak hasła na użytek działu PR czy HR albo – co wymaga głębszego zrozumienia – być wyzwaniem, źródłem siły, na które menedżer musi uważać.
Wykorzystaj swoje mocne strony, lecz ich nie przeginaj.
Znamienne, że w polskim wydaniu pierwszej książki Kaplana i Kaisera pojawiło się przekłamanie w podtytule – powinno być: „wykorzystaj swoje mocne strony, lecz ich nie przeginaj”, a wydawca zamieścił ostatecznie zdanie: „wykorzystaj swoje mocne strony do maksimum”. Rob, gdy mu to szczerze wyznaliśmy, wykazał zrozumienie – wskazywanie, że mocne strony nie są wartością samą w sobie, to rewolucja w myśleniu o przywództwie. „Musimy do niej dojrzewać…” – powiedział.
Aby zrobić właściwy użytek z dopełniających się umiejętności, lider powinien bezstronnie traktować każdą z nich i nie ulegać skłonności do faworyzowania którejkolwiek. Pracuje więc nad tym, co wymaga przywracania równowagi. Większość naszych klientów stara się dopełnić działania forsująco-operacyjne o strategiczno-angażujące. Sam w tym czasie pracuję nad sobą, by nie przeginać pozostawiania pracownikom zbyt wiele przestrzeni i autonomii bez wsparcia w postaci uzgadniania celów cząstkowych i monitorowania tego, jak wiele projektów podejmują i jakim kosztem. Wierzcie albo nie, na stare lata ja, „mistrz inspiracji”, uczę się zarządzania przez cele i project management.
Wewnętrzna gra
Takie ujęcie wszechstronności prowadzi do trzech konkluzji. Po pierwsze nadużywanie mocnych stron jest równie dużym problemem jak niedostateczne wykorzystanie talentów. Należy odpowiednio moderować swoje mocne strony, by unikać przesady, czyli „przegięć”. W tym celu musimy najpierw ustalić, w czym posuwamy się za daleko. Dostępne dotychczas standardowe narzędzia oceny przywództwa były przystosowane do wykrywania niedoskonałości lub wysokich kompetencji, ale żadne z nich nie pomagało wykryć nadużywania zalet.
Chodzi o to, by zintegrować dwie pozornie przeciwstawne umiejętności.
Po drugie trzeba znać swoje mocne strony oraz konsekwencje ich wykorzystania. Liderzy mogą nadużywać swoich talentów i siły, bo nieadekwatnie je oceniają. Kaplan i Kaiser mówią, że takim menedżerom „nawala szybkościowość”. Mają poczucie, że jadą po autostradzie dozwolone 140 km/
/godz., a w rzeczywistości na liczniku, którego nie widzą, bo opuścili kierownicę na sportowo, jest już 200 km/godz. Dobrze jest, jeżeli lider w pełni panuje nad swoimi mocnymi stronami, lecz osiągnięcie takiego stanu jest trudniejsze, niż się wydaje.
Po trzecie, jeśli nadużywamy którejś z naszych mocnych stron, zwykle kompetencja komplementarna jest zaniedbana. Cała sztuka polega na tym, by jednocześnie utrzymywać w swoim umyśle dwie pozornie przeciwstawne idee. W ten sposób integrujemy dwie pozornie przeciwstawne umiejętności. To wymaga pracy nad wewnętrzną grą, czasem coachingu wewnętrznego nastawienia. Rozpoznawanie braku równowagi w swoim sposobie sprawowania przywództwa może przynosić wiele korzyści, ale właściwie nie było dotychczas narzędzi samooceny kompetencji lidera, które by to umożliwiały.
Kaplan i Kaiser rozwinęli narzędzia ułatwiające sprostanie tym trzem wyzwaniom. Dysponujemy ich wyjątkową metodą feedbacku i oceny 360o, czyli zrównoważenia i wszechstronności przywództwa (Leadership Versatility Index – LVI) oraz metodą „wewnętrznej pracy” nad nastawieniem lidera. Właśnie wychodzi nowa książka Kaplana i Kaisera, odpowiadająca na potrzeby liderów w czasach turbulencji, gdy zrównoważony wzrost jest koniecznością. Tym razem tytuł jest tak jednoznaczny, że wydawcy nie grozi pomyłka w przekładzie: „Fear Your Strengths”.
Ścieżki rozwoju:
- Rob Kaiser, Bob Kaplan „Wszechstronny lider” Wolters Kluwer 2010
- Geoff Colvin „Talent jest przeceniany” MT Biznes 2011
- Rob Kaiser, Bob Kaplan „Fear Your Strenghts” Berrett-Koehler Publishers Inc. 2013
- Jacek Santorski „Coaching wewnętrznego nastawienia”, w: „Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków”, pod red. Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej Wolters Kluwer 2009