W badaniach, które przywołuje autor, a których wyniki cytował także „Harvard Business Review” porównano efektywność transformacji biznesu przeprowadzanej przez 440 czołowych CEO z MBA, wychwalanych na okładkach znanych branżowych magazynów, z tymi, którzy takiego dyplomu nie mieli. Wyniki były zaskakujące – u osób z MBA efektywność pracy była znacznie gorsza. W innym, opublikowanym w „Journal of Business Ethics” badaniu, którym objęto 5 tysięcy dyrektorów, wnioski były zaskakująco podobne.
Pozostaje pytanie – co stoi za sukcesem tych, którzy w badaniu wypadli lepiej? Santorski sugeruje, że być może byli oni bardziej skupieni na relacjach z innymi członkami zespołów, niż na biznesowych procedurach.
„Utrzymanie motywacji, morale zespołów, poczucia bezpieczeństwa pracowników w warunkach niepewności wymaga szczególnej wrażliwości liderów na emocje ludzi i procesy społeczne. I nie mniej ważnej własnej przytomności, aby podejmować roztropne decyzje mimo pojawiających się emocji, nadziei, złudzeń i uprzedzeń” – pisze autor.
W „Refleksjach o przywództwie” Jacek Santorski zgromadził lata własnych doświadczeń, obserwacji, a także wiedzy teoretycznej i praktycznej. Niejednokrotnie sięga po wyniki badań naukowych, cytuje też pionierów psychologii biznesu i nazwiska znane w świecie coachingu.
Santorski psychologią zajmuje się od lat 70., a konsultingiem i szkoleniami w dziedzinie prowadzenia odpowiedzialnych biznesowo i społecznie firm od lat 90. Przez te lata sam osiągnął bardzo wiele, ale też przyczynił się do niejednego sukcesu. Teraz – dzięki swoistemu kompendium wiedzy – pozwala czytelnikom zajrzeć za kulisy swojej pracy i znaleźć odpowiedzi na nurtujące pytania: co jest potrzebne, żeby osiągnąć sukces; jak stać się dobrym liderem i co zrobić, żeby utrzymać się na szczycie dłużej, niż jeden sezon?
Wśród kompetencji stricte biznesowych warto postawić też na samoświadomość i nauczyć się zarządzać sobą i swoimi emocjami – mówi Santorski. Przeczytaj fragment książki „I / Refleksje o przywództwie jutra” i dowiedz się, jak to zrobić.
Zarządzanie sobą: samoświadomość i krytyczne myślenie
Ponieważ przywództwo bazujące wyłącznie na sposobie myślenia wykształconym podczas studiów MBA nie zawsze wystarcza, bo aby być kimś w roli lidera, musisz być kimś jako człowiek – w tej części zaproponujemy czytelnikom „wycieczkę w głąb siebie” zgodnie z zasadą: „Ogarnij całość, kontekst, a w kolejnych krokach z ich złożoności wyodrębnij sprawy, na których się skupisz”. To pro-wadzi nas do generalnej zasady, że na świadomość lidera składają się dwie grupy kompetencji – przytomność sytuacyjna oraz wgląd w siebie.
Wielokrotnie wypowiadałem się na temat wagi samoświadomości w biznesie, jednak nie spodziewałem się, że przebije mnie redakcja „Harvard Business Review” tytułem: Samoświadomość jest lepsza niż studia MBA. Najsłynniejszy ośrodek myślenia strategicznego w biznesie i konsultingu ogłosił, że w zarządzaniu mogą się liczyć nie tylko procedury i zasady, ale też samoświadomość.
„Harvard Business Review” opisał przypadek wybitnego CEO Vincenta Siciliano, dyrektora generalnego New Resource Bank z Kalifornii, który gdy przychodził do organizacji, miał za zadanie poprawić jej wyniki. W krótkim czasie udało mu się skierować bank na właściwe tory, ale nie wszystko poszło tak dobrze, jak zakładał.
Po wprowadzeniu zmian zarząd postanowił przeprowadzić badanie opinii w organizacji. Ujawniło ono niski poziom zaangażowania oraz niezadowolenie z liderów wyższego szczebla. Siciliano uznał, że to efekt licznych zmian, przez które przeszła firma, i że trzeba poczekać, aż „czas zaleczy rany”. Rok później bank przeprowadził kolejne badanie tego typu – jednoznacznie pokazało ono, że zdaniem ludzi głównym źródłem problemów był Siciliano.
Okazał się on człowiekiem na tyle roztropnym i samoświadomym, że zamiast użalać się nad sobą czy szukać winnych, spojrzał w głąb siebie i zmierzył się z niewygodną prawdą. Realizował restrukturyzację banku w sposób zbyt rzeczowy i bezduszny. Trzymał się twardo zasad, nie zwracając uwagi na relacje z ludźmi, na ich wątpliwości, na fakt, iż nie byli gotowi na szybkie zmiany lub nie rozumieli powodów, dla których je wprowadzał. To skłoniło go do pracy nad sobą, coachingu i w efekcie poprawy relacji w organizacji. Po roku wyniki pracy zespołowej i zadowolenie pracowników w banku znacznie wzrosły. Przełożyło się to na rezultaty biznesowe. W badaniach cytowanych przez „Harvard Business Review” porównano efektywność transformacji biznesu przeprowadzanej przez 440 czołowych CEO z MBA, wychwalanych na okładkach „Business Week”, „Fortune” czy „Forbesa”, z tymi, którzy takiego dyplomu nie mieli. Wyniki były zaskakujące – u osób z MBA efektywność pracy była znacznie gorsza. W innym, opublikowanym w „Journal of Business Ethics” badaniu, którym objęto 5 tysięcy54 dyrektorów, wnioski były zaskakująco podobne.
Można zadać uzasadnione pytanie – dlaczego ci bez MBA radzili sobie lepiej? Być może nie mieli wyuczonego i wyćwiczonego do perfekcji aparatu racjonalizacji, standaryzacji, dzięki czemu mogli bardziej skupić się na relacjach niż na procedurach. Może byli bardziej zrównoważeni, nie mieli tego przegięcia operacyjno-strategicznego charakteryzującego ludzi zbyt zasadniczo podążających za procedurami; takich nie brakuje. Są to stare zjawiska, a dziś na nowo ujawnione, zbadane i lepiej opisane, bo też zmienia się rzeczywistość biznesowa. Utrzymanie ciągłości inwestycji i procesów biznesowych wymaga od właścicieli coraz to nowych rozwiązań, zamykania wczoraj uruchomionych projektów i uruchamiania nowych, które stają się rentowne. Mamy częstsze niż kiedyś zmiany skali biznesów i firm, aby dźwignie rentowności były jak najbardziej efektywne, a koszty nie wzrastały. Utrzymanie motywacji, morale zespołów, poczucia bezpieczeństwa pracowników w warunkach niepewności wymaga szczególnej wrażliwości liderów na emocje ludzi i procesy społeczne. I nie mniej ważnej własnej przytomności, aby podejmować roztropne decyzje mimo pojawiających się emocji, nadziei, złudzeń i uprzedzeń. (…)
W raporcie Inteligencja emocjonalna – niezbędny zestaw umiejętności w czasach AI z badań zrealizowanych przez firmę konsultingową Capgemini (listopad 2019 rok) wynika, że 74 procent kadry kierowniczej oraz 58 procent szeregowych pracowników uważa, że inteligencja emocjonalna stanie się kluczową kompetencją wszystkich zatrudnionych. Kreujemy przecież nowe role dla pracowników związane z robotyzacją. Rutynowe i oparte na logice zadania zostaną zautomatyzowane.
Nowy paradygmat przywództwa musi więc uwzględniać integrację krzemu i białka, otwartość i biegłość w zakresie nowych technologii i modeli biznesowych ze samoświadomością i wyczuciem relacji biznesowych i społecznych. To też wymaga nowego paradygmatu szkoleń, standardów, a także nowych modeli rozwoju zawodowego i życia osobistego.
Podczas podróży „w głąb siebie”, w trudnym wyborze z bogatej palety zjawisk, którym poświęcimy więcej uwagi, postanowiłem pomóc sobie, sprawdzając, które z wielu znanych mi mechanizmów opisuje w swoich Zasadach Ray Dalio. Jako analityk finansowy i przedsiębiorca w pakiecie zasad przywódczych z bliskiej nam psychologicznej perspektywy podsuwa nam on potraktowanie samoświadomości i monitorowania siebie jako narzędzia urealniania – myślenia, działania i planowania. Obserwacja, analiza i ewentualne korygowanie własnego myślenia ukierunkowuje się na pracę nad strategią i projektami. (…) Dalio wskazuje na właściwości myślenia i działania, rytuały, nawyki, inne świadomości i nieświadomości – generalnie cały styl funkcjonowania – które ograniczają lidera albo mogą go ograniczać. Chodzi o niektóre cechy osobowości oraz cechy, jakie jednostka nawet bardzo twórcza i sprawcza wypracowała w sekwencji nawyków, a co zamienia się w jej słabość. Wpływają one na jej życie i funkcjonowanie. Co ciekawe, stają się one widoczne dla otoczenia, ale niewidoczne dla samego podmiotu.
(…) Dalio mówi: uważaj na ego! Twoje przywiązania, prze-konanie co do słuszności i trafności – cała domniemana wielkość twych myśli i rozwiązań – składają się na poczucie bycia kimś wyjątkowym. W sytuacji przerośniętego ego wpadasz w pułapkę zaślepienia, czujniki nie działają. Z tej perspektywy informacja zwrotna, a zwłaszcza krytyka otoczenia, w twoich oczach może źle świadczyć wyłącznie o krytykującym czy udzielającym informacji. (…)
W programie APP rozpatrujemy między innymi „martwe punkty”, które mogły być łagodną formą, „cieniem” (shadow syndroms) zaburzeń osobowości u osoby emocjonalnie zdrowej, niecierpiącej z tego powodu (chociaż może to ograniczać jej efektywność w relacjach i narażać na szwank zaufanie, szacunek, „naturalny autorytet”). Pełne spektrum tych „zaburzeń” opisane jest dokładnie w książce Oldhama i Morris Twój psychologiczny autoportret, która jest jednym z podstawowych podręczników pogłębionego programu samopoznania w Akademii Psychologii Przywództwa. Oto kilka przykładowych wzorców zachowań:
„Schizotypowy” – osoba uważa się za wyjątkową, wtajemniczoną, „podłączoną”, posiadającą wgląd w mistyczne wymiary rzeczywistości. Nie dostrzega zarazem tego, że może być odbierana jako „nawiedzona”, dziwaczna lub infantylna. (…)
„Histrioniczny” – z tendencją do zachowań nadmiarowo zmysłowych, odbieranych jako uwodzące czy prowokujące/obiecujące seksualnie. Ona (czasem on) uważa się za osobę kobiecą/męską, zmysłową i elegancką, ekspresyjną, nie zdając sobie sprawy, że inni mogą odbierać jej sposób noszenia się i zachowania jako seksualne wyzwanie. (…)
Nakładać się na to mogą wzorce „narcystyczne”, gdy liderka lub lider przeświadczeni są o swojej wyjątkowości i należnych w jej/jego odczuciu specjalnych prawach. Uważają się za osoby pewne siebie, ale nie zdają sobie sprawy z tego, że inni widzą ich nadwrażliwość na punkcie swojego „ja”, wizerunku, gdy z gniewem odrzucają wszelką krytykę, dewaluując jej źródła. W rezultacie nie budzą szacunku, na którym tak im zależy.
„Obsesyjno-kompulsywny” – osoba realizująca ten wzorzec uważa się za wnikliwą, dokładną, perfekcjonistyczną, nie mając świadomości, że inni odbierają ją jako grzęznącą w detalach, nazywając to wprost – „upierdliwą”, męczącą swoimi opowieściami, które nie wszystkich interesują, oddającą się destrukcyjnym instynktom. (…)
Drugim mechanizmem po „martwych punktach”, na który uczula Dalio, jest konieczność integracji różnych poziomów „regulacji emocjonalnej”. Autor apeluje, by pamiętać, że w każdym z nas działają dwa ośrodki: pierwotnych impulsów i potrzeb oraz refleksji i preferencji, nakłada się to na perspektywę przeżywania i perspektywę działania. Pierwszy ośrodek jest pierwotny, związany z jądrem migdałowatym i ściśle związany z takimi odruchami jak walcz, uciekaj, pożądaj! Drugi jest związany z płatami przed-czołowymi mózgu, które obejmują uwagą otoczenie i racjonalizują to, z czym się spotykamy. Dalio dodaje, że pierwsze są bliższe szybkiej ścieżki działania i myślenia według Kahnemana. Drugie przebiegają wolniejszą, racjonalną ścieżką. Większość konfliktów wewnętrznych, które przeżywamy, ma źródło w napięciu między tymi dwoma siłami.
Załóżmy, że menedżer, widząc, że sprzedaż rośnie, chce sprzedawać jeszcze więcej. Czy zaangażuje całą energię zespołu, aby rozwijać sprzedaż, jeśli słyszy głos wewnętrzny: „Za chwilę rynek może się załamać”? Albo szef jest kimś zachwycony i pragnie z tą osobą pracować częściej i intensywniej, powierzać jej kolejne zadania. Jednocześnie na wolnej ścieżce – mniej emocjonalnej, a bardziej racjonalnej – odbiera wewnętrzny komunikat: „Fakt, że ta osoba robi świetne wrażenie i ma imponującą erudycję, nie znaczy, że wygłosi świetny wykład. A nawet jeśli tak, to nie oznacza, że prze–prowadzi dobry konsulting”.
Dalio uważa, że te dwa poziomy percepcji, motywacji i decyzji są nieporównywalne. Jak można się domyślać, rekomenduje powściągliwość, sugeruje, by nie doprowadzać do sytuacji, gdy wygra myślenie i reagowanie wyłącznie jednej z dwóch ścieżek. Celem jest wewnętrzna komunikacja między nimi i konsensus. (…)
Dalio mówi wręcz, że jeżeli ktoś jest niepoukładany wewnętrznie, to też biznesowo. Co więcej, uważam, że bardzo często dzieje się tak, że jeśli znajduję się po emocjonalnej stronie stołu, to mój adwersarz fiksuje się na stanowisku bardziej racjonalnym. I jeśli nie znajdziemy porozumienia, to zgodnie z zasadą polaryzacji będziemy oddalać się jeszcze bardziej od siebie, a prowadząc kolejne rozmowy czy spotkania, i tak do niczego nie dojdziemy. Wreszcie, co bardzo istotne dla mnie, wiem z mej praktyki, że osobowość i procesy dziejące się w nieświadomości zawierają także wiele innych polaryzacji, takich jak uległość i dominacja, podejście racjonalne i intuicyjne, rzeczywiste i „magiczne”, koncentrowanie się na celu i na tle. Tematem programu Akademii Psychologii Przywództwa jest właśnie praca nad takimi „dychotomiami lidera”.