Szukając przesłania i celów zadałem kilka pytań współpracownikowi Akademii Psychologii Przywództwa Robowi Kaiserowi z ośrodka Kaplan De Vries w Greensboro w USA. Oto fragmenty jego odpowiedzi.
Co się liczy we współczesnym przywództwie?
Lider ma jednoczyć ludzi wokół wspólnego celu i wspomagać ich tak, aby razem osiągnęli więcej niż osobno. Z tego punktu widzenia kadra kierownicza wielonarodowej korporacji czy menedżer zespołu hightech w Krakowie stają przed takim samym wyzwaniem jak samorządowcy w Kentucky czy nowa prezydent Danii Helle Thorning-Schmidt. Przed takim samym wyzwaniem, jakiemu sprostał Lech Wałęsa, przewodząc „Solidarności” w roku 1980, czy też wódz plemienia łowiecko-zbieraczego na afrykańskiej sawannie tysiąc lat temu. Największą trudność stanowi nakłonienie egocentrycznych indywidualistów do współpracy na rzecz nadrzędnego, grupowego celu. W budowaniu wydajnego zespołu liczy się przede wszystkim postawienie długoterminowego interesu zespołu ponad krótkoterminowymi korzyściami osobistymi jednostek.
Jakie są najważniejsze elementy procesu budowania zespołu?
Podstawową sprawą jest wpływanie na ludzi tak, by uzmysłowić im, że razem mogą osiągnąć o wiele więcej niż osobno. To może być trudne, bo ludzka natura jest egocentryczna. Ale mam też dobrą wiadomość: bywa skłonna do współpracy. Amerykański psycholog Jon Haidt mawia, że człowiek jest w 85 proc. samolubnym szympansem, a w 15 proc. uczynną pszczołą. Sztuka polega na aktywowaniu pszczoły.
Jedną z ważniejszych, choć niedocenianych funkcji przywództwa jest uświadomienie członkom zespołu, że przeciwnik nie siedzi po drugiej stronie stołu czy w innym dziale, lecz na zewnątrz, w innej firmie. Ileż wysiłku marnujemy na wewnętrzne gry i wojenki! Nasze życie rozgrywa się na dwóch polach: wewnątrz plemienia i pomiędzy plemionami. Jako jednostki rywalizujemy o władzę i pozycję w plemieniu, ale musimy się także zmobilizować jako zespół, aby zdystansować wrogie plemiona. Problem polega na tym, że jesteśmy zbyt skupieni na wyniszczającej rywalizacji wewnętrznej. Wiecie, jak nazywa się najsilniejszy członek najsłabszego plemienia? Deser! Zostaje zjedzony na końcu. Lepiej być szeregowym zawodnikiem zwycięskiego teamu niż kapitanem przegranego
Najważniejszą częścią budowania zespołu jest zatem pomoc ludziom w zidentyfikowaniu się z nim, przekroczeniu egocentrycznych ograniczeń i skoncentrowaniu się na służbie w imię długoterminowego celu grupy. Ale to nie mogą być tylko ładne słowa. Lider musi wejść w swoją rolę i być w niej wiarygodny. Musi się odwoływać do wartości i je reprezentować – mówić „my” zamiast „ja”, uczyć poświęcenia dla wspólnego dobra. To pozwala uzmysłowić wszystkim, kto jest tym prawdziwym rywalem.
Tak naprawdę ten cel nigdy nie jest osiągnięty w stu procentach. Lider odgrywa rolę szeryfa, co zwykle rodzi spory wewnątrz grupy. Jako szeryf egzekwuje odpowiedzialność za osiągnięcia i zaangażowanie jednostek, reaguje, gdy ktoś nie przestrzega ustalonych norm. To brudna robota, ale ktoś na tym Dzikim Zachodzie musi przecież zaprowadzić porządek.
Czego potrzeba, aby być liderem, który zmobilizuje ludzi do działania?
Peter Drucker powiedział, że „lider to ktoś, kto ma naśladowców”. Większość dyskusji na temat przywództwa koncentruje się na osobie lidera. To błąd. Lepiej przyjąć perspektywę szeregowców, bo bez ich woli i zaangażowania przywództwo nie istnieje. Naukowcy długo zastanawiali się, jakich cech grupa szuka u lidera. Wyniki badań okazały się takie same pod każdą szerokością geograficzną. Wymienię cztery kluczowe czynniki:
- UCZCIWOŚĆ – najważniejsza cecha. Musimy ufać komuś, zanim podążymy za nim. Pierwsze pytanie, które zadajemy potencjalnemu liderowi, brzmi: czy mogę ufać, że ten ktoś nie nadużyje swojej władzy w imię osobistych korzyści.
- KOMPETENCJA – musimy wierzyć, że osoba obdarzona władzą wie, co robi i podejmie słuszne decyzje.
- DECYZYJNOŚĆ – wolimy liderów, którzy upraszczają sytuacje wieloznaczne, dążąc do jasnych rozstrzygnięć. Niezdecydowanie może być jedną z bardziej frustrujących cech lidera, bo hamuje rozwój i produktywność. Menedżerowie codziennie muszą podejmować mnóstwo decyzji – jeśli nie potrafią, nie nadają się do tej pracy.
- WIZJONERSTWO – wolimy liderów, którzy potrafią namalować obraz lepszej przyszłości i wyjaśnić, gdzie w nim jest nasze miejsce. Napoleon mawiał, że liderzy są dilerami nadziei. Ja lubię mówić, że w takim razie ich walutą jest wizja. Wierzę, że większość ludzi jest dobra i skłonna, by dać coś od siebie. Ale mogą potrzebować pomocy w zrozumieniu swojej roli w przedsięwzięciu grupowym.
Czy model wszechstronnego przywództwa przydaje się w czasach kryzysu?
Model wszechstronnego przywództwa opracowałem wraz z Bobem Kaplanem. W części interpersonalnej („jak ktoś rządzi?”) zestawiliśmy wojskowy styl dowodzenia z tym bardziej partnerskim, zbudowanym na wsparciu i uczestnictwie, a w części organizacyjnej („czym ktoś rządzi”) – taktyczne, krótkookresowe skupienie na wykonywaniu określonych czynności ze strategiczną, długoterminową realizacją wizji w szerszym, przyszłościowym ujęciu. Dwie pary przeciwieństw – wojskowy kontra partnerski i taktyczny kontra strategiczny – przypominają, że zarządza się często w myśl zasady „coś kosztem czegoś”.
Liderzy powinni doskonalić te antonimiczne postawy, aby umieć się odnaleźć po obu stronach. Problem pojawia się, gdy lider polega tylko na jednej metodzie, odrzucając drugą. Szef rządzący „twardą ręką”, który nie potrafi wpasować się w styl wspierający, będzie postrzegany jako uzurpator. Z kolei wielki taktyk, który przywiązuje ogromną wagę do szczegółów technicznych, nie widzi szerszego kontekstu i nie wie, kiedy zmienić kurs. To właśnie nazywamy „przywództwem skrzywionym”, bo liderzy skłaniają się ku jednej stronie, dezawuując drugą.
Zdolność elastycznego balansowania między przeciwstawnymi stylami przywództwa w czasach kryzysu wydaje się szczególnie istotna: musimy działać szybko, podejmować wiele decyzji i korygować kurs w obliczu dynamicznych wydarzeń. Niektórzy uważają, że w kryzysie potrzeba jedynie scentralizowanego przywództwa „silnej ręki”. Ale to nieprawda. Badania naukowe pokazały, że załogi lotnicze z autorytarnymi kapitanami w sytuacji kryzysowej radziły sobie najgorzej, często popełniając katastrofalne błędy. Ekipa przyzwyczajona do tego, by nie kwestionować decyzji kapitana, milczała nawet wtedy, gdy upierał się przy błędnym przekonaniu. Ci „skrzywieni liderzy” nie byli w stanie wykorzystać potencjału umysłowego swoich ludzi, polegając tylko na sobie (najczęściej z fatalnym skutkiem).
Ekstremalne problemy wymagają ekstremalnych rozwiązań – czasami despotycznych, czasami partnerskich, czasami szczegółowych, czasami redefiniujących problem. Potrzeba mądrości, by wiedzieć, kiedy jaką postawę przyjąć i jak to zrobić w odpowiedni sposób.
Czy każdy samiec alfa w końcu zostanie zdetronizowany?
„Wszystkie kariery polityczne kończą się klęską” – powiedział Robert Hogan, autorytet w dziedzinie osobowości w przywództwie. To brutalna prawda: tak, wcześniej czy później czas lidera się skończy. Franz de Waal, holenderski naukowiec, badał szympansy w zoo w Arnhem, szukając korzeni ludzkich zachowań. Wyniki jego obserwacji potwierdzają słowa Hogana: wcześniej czy później moc dominującego samca alfa zacznie gasnąć, a kiedy tak się stanie, znajdzie się koalicja młodych samców chcących go zdetronizować. Czasami przebiega to dość spokojnie, a samiec alfa akceptuje degradację. Częściej jednak dochodzi do gwałtownego konf liktu, w którym młodsze, silniejsze małpy pokonują starego szympansa.
To samo obserwujemy nieustannie wśród ludzi. Moja najlepsza rada dla liderów jest taka, by zaakceptowali fakt, że ich czas u władzy jest ograniczony. Tkwienie w złudnym przekonaniu, że ich władza będzie trwała wiecznie, odwraca uwagę od najważniejszego celu: maksymalnego wykorzystania czasu. David de Vries, który doradza prezesom i członkom zarządów, powtarza swoim klientom, że ich pierwszym zadaniem powinno być znalezienie następcy. Problemem jest nieumiejętność spoglądania spoza swojej perspektywy, wyobrażenia sobie świata, którego nie jest się centralnym elementem. To trudne. Wymaga odwagi, pokory i mądrości.