Po co się uczyć na własnych błędach, skoro można na cudzych? Wystarczy sobie wybrać mentora.
Musisz zrobić z siebie głupca – taką radę dał biznesmenowi Richardowi Bransonowi jego mentor Freddie Laker. Laker był pierwszym przedsiębiorcą, który wpadł na pomysł tanich linii lotniczych: bez posiłków, bez przerośniętego zaplecza administracyjnego, dostępnych dla średnio zamożnego klienta. Branson, wtedy właściciel małej firmy, marzył o stworzeniu własnych linii lotniczych. Jak jednak miał konkurować z takim gigantem jak British Airways, koncernem dysponującym nieograniczonym budżetem na reklamę? Zgodnie z radą swojego mentora postanowił skierować uwagę mediów na samego siebie: niekonwencjonalnym wyglądem i zachowaniem, śmiałymi planami i energią, z jaką zabrał się za ich realizację. „Laker przetarł mi szlaki. Dodał odwagi. Bez jego doświadczenia być może stworzyłbym Virgin Airlines, ale z pewnością kilka lat później” – mówił Branson. Dziś sam jest mentorem, a dzielenie się doświadczeniem z nowo zatrudnionymi pracownikami to jedna z zasad obowiązujących w jego firmach.
NAUCZ MNIE SUKCESU.
Kiedy rodzi się potrzeba poszukania mentora? Motywacji może być wiele. Na początku kariery pojawia się doskonalenie zawodowych kwalifikacji. Kiedy rozpoczynamy pierwszą pracę, przyda się ktoś, kto przyjrzy się naszym umiejętnościom, pomoże przekuć teoretyczną wiedzę zdobytą na studiach w praktykę. Taki mentor przypomina pierwszą miłość. Potem możemy mieć jeszcze wiele związków, ale to ten pierwszy wyznacza charakter wszystkich późniejszych relacji. „Kiedy trafiłam do redakcji pewnego kobiecego miesięcznika, wydawało mi się, że gorzej może być tylko w piekle. Szefowa, osoba wpływowa i znana w branży medialnej, miała bardzo wysokie wymagania. Każdy tekst poprawiałam kilkanaście razy. Zdarzało mi się płakać. Ale efekt końcowy był zawsze rewelacyjny, spójny z koncepcją całego pisma. Mogę powiedzieć, że właściwie każdą posadę, którą później zdobyłam, zawdzięczam szkole, jaką zafundowała mi moja była szefowa” – mówi Anna, dziś menedżerka w wydawnictwie.
Gdy jesteśmy już pewni swoich umiejętności, zaczynamy szukać mentora z innych pobudek: pragniemy awansu. „W pewnej chwili pracownik zaczyna zdawać sobie sprawę, że jakość jego pracy to za mało. Inni, mniej zdolni albo z krótszym stażem, dostają nowe zadania, a on tkwi w miejscu. Wtedy okazuje się, że może nie do końca rozumie środowisko zawodowe, w którym się porusza. Żeby iść dalej, potrzebuje kogoś, kto pomoże pojąć zasady obowiązujące w danej korporacji czy branży” – twierdzi Krzysztof Mazur, executive coach w DBM Polska.
I wreszcie powód trzeci. Jesteśmy już grubo po trzydziestce. W swojej branży osiągnęliśmy wiele, czasami wszystko. Czujemy, że nadchodzi kryzys, a wraz z nim dylematy: a może zmienić zawód? Czy poradzę sobie, prowadząc własną firmę? Czy znajdę pracę, która pozwoli mi wygospodarować czas dla rodziny? Wtedy pojawia się mentor z wyboru, który własnym życiem odpowiedział już na te wszystkie pytania.
METODA CIENIA. NIE CHODZI O POZYCJĘ, ALE O DOŚWIADCZENIE.
Wbrew pozorom szukanie mentora nie musi być działaniem przypadkowym i spontanicznym. Mentoring funkcjonuje w wielu firmach jako sposób wdrażania pracownika do nowych obowiązków. Kto chce, znajdzie jednak bardziej zaawansowane programy mentoringowe skierowane do konkretnej grupy pracowników, na przykład osób po pięćdziesiątym roku życia albo kobiet. Dla tych ostatnich przeznaczony jest między innymi projekt Vital Voices (www.vitalvoices.pl) wspierany przez Hillary Clinton, a w polskiej edycji przez Jolantę Kwaśniewską.
Uczestniczki programu dzięki metodzie job shadowing (towarzyszenia mentorkom w pracy) i specjalnym warsztatom mogą skorzystać z doświadczenia biznesowego innych kobiet. Przykładem jest Katarzyna Bieńkiewicz, właścicielka firmy PR z Łodzi. „Co dał mi mentoring? Napęd do działania” – mówi Bieńkiewicz. „Siedziałam z synkiem w domu na urlopie wychowawczym. Wcześniej pracowałam jako dyrektor działu obsługi klienta w łódzkiej agencji PR. Ze względu na dziecko nie chciałam wracać na pełen etat, zaczęłam myśleć o własnej firmie. Ale po dłuższej przerwie w życiu zawodowym trochę brakowało mi motywacji” – dodaje Bieńkiewicz.
Dzięki Vital Voices Bieńkiewicz spędziła dwa tygodnie z Niną Kowalewską, kobietą-instytucją, która u progu kapitalizmu wprowadzała wydawnictwo Harlequin do Polski. Kowalewska, dziś właścicielka firmy doradczej, jest przedstawicielką na Polskę m.in. CNN, „The Economist”, „Financial Times”. „Było naprawdę ciekawie. Ale oprócz zadań zawodowych największe wrażenie zrobiła na mnie sama Nina. Otwarta, serdeczna, a przy tym do końca profesjonalna. Inspirowała mnie nie tylko jej praca, ale także sposób, w jaki połączyła zawodowe sukcesy z życiem osobistym. Po spotkaniu z nią utwierdziłam się w przekonaniu, że to jest trudne, ale możliwe” – mówi Katarzyna Bieńkiewicz. Ze swoją mentorką utrzymuje kontakt, prowadzą wspólne projekty. Jednym z nim jest promocja programu Superbrands, wyłaniającego najlepiej rozwijające się polskie marki. „Gdybym działała w pojedynkę, trudno byłoby mi na tym etapie rozwoju firmy sięgnąć po tak duży i prestiżowy projekt” – deklaruje właścicielka firmy PR.
W chwili kryzysu zawodowego mentoring pomógł również Timei Balajczy, wiceprezes biura tłumaczeń Balajcza. „Przez wiele lat pracowałam w dziale finansów w korporacjach, m.in. w Auchan. Jedyny awans, na jaki mogłam w tych strukturach liczyć, to dyrektor finansowy. A ja chciałam się zajmować innymi aspektami działania przedsiębiorstwa: marketingiem, sprzedażą. Znalazłam to we własnej firmie – biurze tłumaczeń” – mówi Balajcza. Do tego, by kompleksowo podejść do biznesu, zainspirowała ją mentorka Beata Pawłowska, dyrektor generalna Royal Unibrew, która kilka razy w ciągu swojej kariery zawodowej zmieniała branżę. „Nasz kontakt nie był intensywny, Beata miała bardzo dużo zobowiązań. Ale wiem, że w razie wątpliwości zawsze mogę do niej zadzwonić” – zapewnia Balajcza.
Czasami zdarza się też, że mentorka staje się mentee, czyli podopieczną. Tak było w przypadku Elisabeth Asirifi, business development executive w IBM Polska. „Mieszkałam i pracowałam w wielu miejscach: Danii, Afganistanie, Kosowie, Stanach Zjednoczonych. Zawsze wspierałam osoby z mniejszym biznesowym doświadczeniem. Po przyjeździe do Polski poczułam, że role się odwróciły: potrzebowałam kogoś, kto osadziłby mnie w polskiej rzeczywistości. Tym kimś okazała się Alicja Kornasiewicz, wtedy prezes Banku Pekao SA. Oprócz tego, że wprowadziła mnie w świat polskiego biznesu, pomogła także uświadomić sobie dwie rzeczy. Po pierwsze, że silna kobieta ma prawo mieć wątpliwości i dylematy, poszukiwać wsparcia. Po drugie, że bizneswoman może mieć rodzinę, a jej dzieci nie będą upośledzone emocjonalnie tylko dlatego, że robi karierę. Ze spotkania z Alicją wyszłam wzmocniona: to, co wewnątrz mnie, zaczęło zgadzać się z tym, co na zewnątrz” – mówi Asirifi. I dodaje: „W relacji mentoringu nie chodzi o pozycję, chodzi o doświadczenie. Alicja nie jest już prezesem banku, ale czy to znaczy, że jej doświadczenie w biznesie nie jest cenne? To kapitał, który można wykorzystać niezależnie od miejsca, które się obecnie zajmuje”.
MIĘDZY NAMI JEST CHEMIA. WBREW POZOROM W RELACJI MISTRZ – UCZEŃ TEN PIERWSZY NIE TYLKO DAJE, ALE I ZYSKUJE.
edług podręcznikowej definicji mentor to ktoś, kto wspiera nas w rozwoju, zarówno osobistym, jak i w organizacji. Czym mentor różni się od coacha? Coach zadaje pytania, na które jego klient musi sobie sam odpowiedzieć. Mentor przynosi gotowe rozwiązania. Najczęściej takie, które sam stosował w praktyce biznesowej. „Warunkiem koniecznym, by zostać mentorem, jest obiektywny, uznany przez innych sukces” – mówi Krzysztof Mazur. Inne cechy określające mentora to: siła, autorytet, umiejętność wywierania wpływu. Musimy mieć także do czynienia z różnicą statusu między mistrzem a podopiecznym.
Europejskie Centrum Mentoringu definiuje mentoring jako „dobrowolną, niezależną od hierarchii służbowej pomoc udzielaną przez jednego człowieka drugiemu, dzięki czemu może on poczynić znaczny postęp w wiedzy, pracy zawodowej lub sposobie myślenia”. Aby mentoring miał sens, między mentorem a podopiecznym musi się wytworzyć chemia, na którą składają się zaufanie, otwartość, życzliwość. Podopieczny dzieli się z mentorem swoimi wątpliwościami, dylematami. Mówi, że nie zawsze czuje się pewnie, okazuje bezbronność. W konkurencyjnym, korporacyjnym środowisku postawa „zajączka wśród wilków” mogłaby być ryzykowna. W szczerej relacji z mentorem pozwala w bezpieczny sposób nabrać pewności siebie.
Mentor z kolei musi mieć w sobie gotowość do dzielenia się doświadczeniem, pokazania nie tylko triumfu, ale i porażek. Wbrew pozorom w relacji mistrz – uczeń ten pierwszy nie tylko daje, ale i zyskuje. Co? Choćby poczucie uznania ze strony firmy, możliwość rozwijania zdolności dydaktycznych i interpersonalnych, wpływ na przyszły kształt organizacji. „W relacji z podopiecznym mentor ma szansę inaczej spojrzeć na wiele spraw. Na co dzień mam kontakt z własnymi pracownikami, których oczywiście wprowadzam w obowiązki zawodowe, ale relacja z kimś spoza branży daje satysfakcję, że oto zainspirowaliśmy kogoś do zmiany życia na lepsze” – mówi Małgorzata Chechlińska, prezes zarządu Grupy Trip. Swoją podopieczną, działaczkę społeczną i menedżerkę w klinice Carolina Medical Center, zachęciła do działalności biznesowej. „Lubię obserwować pasję i napęd, jakie mają młodzi przedsiębiorcy. Rozpoczynanie własnego biznesu jest zawsze trudne, a wsparcie ze strony kogoś doświadczonego w tym pierwszym okresie wydaje się nie do przecenienia” – twierdzi wspomniany wyżej Richard Branson, który jest mentorem dla młodych przedsiębiorców z krajów rozwijających się.
Ten, kto chciałby zostać mentorem, a nie wie jeszcze, czy ma ku temu odpowiednie kwalifikacje, może wziąć udział w programie „Mentoring 50+” (www.mentoring 50plus.pl) finansowanym przez Unię Europejską. Uzyska tam diagnozę potencjału zawodowego, praktykę mentorską, skorzysta z warsztatów rozwoju osobistego. Firma, która skieruje doświadczonego pracownika na takie szkolenie, zyska trenera i doradcę dla innych pracowników, wdroży system mentoringu, nauczy się fachowo zarządzać wiedzą i doświadczeniem. „Rola mentora może być dobrym rozwiązaniem dla osób, które ze względu na strukturę organizacyjną pracodawcy nie mają dużych możliwości awansu, a nadal chcą się realizować” – mówi Krzysztof Mazur. Mentor, w przeciwieństwie do coacha, za swój czas i wiedzę nie żąda honorarium. Wynagrodzeniem jest błysk w oku ucznia. Bezcenny.
Obie strony wygrywają.
Mentorzy służą radą, dzielą się Pomysłami, ale Potrafią też słuchać .
Mentoring jest formą wsparcia często wykorzystywaną w dzisiejszych organizacjach. Jest to relacja o charakterze mistrz – uczeń, przynosząca korzyści, dobrowolna, oparta na partnerstwie i służąca odkrywaniu potencjału ucznia i stymulowaniu jego rozwoju. Ma często charakter nieformalny i nawiązuje się dzięki indywidualnym preferencjom pracowników. To zwykle uczeń wybiera sobie mistrza. Osoby pełniące funkcje mentorów cieszą się dużym autorytetem w organizacji, mają rozległe i długoletnie doświadczenie zawodowe i zarządcze.
Takie relacje mogą przynieść, i zwykle przynoszą, dużo korzyści obu stronom. Przyspieszają proces uczenia się pracowników i umożliwiają wykorzystanie najlepszych doświadczeń. Wartością dla mentora jest możliwość rozwoju własnych kompetencji, szczególnie interpersonalnych, czerpanie satysfakcji z uzyskania szczególnego statusu w organi-zacji, opartego na własnych osiągnięciach i autorytecie.
Mentoring nie wpisuje się w hierarchię organizacyjną. Mentorzy odgrywają rolę nauczycieli pomagających zdefiniować swoim podopiecznym ich własną ścieżkę rozwoju. Służą radą, dzielą się pomysłami, ale też umieją słuchać i rozumieją dylematy swoich podopiecznych. Często potrafią skierować ich na drogę, która chroni przed niepotrzebnymi błędami. Mentor dla swoich uczniów jest jednocześnie źródłem wiedzy i osobą umiejętnie zadającą pytania naprowadzające na konkretne rozwiązania.
TO SIĘ OPŁACA MENTORING FUNKCJONUJE W WIELU FIRMACH JAKO SPOSÓB WDRAŻANIA PRACOWNIKA DO NOWYCH OBOWIĄZKÓW, A POZA TYM:
- UMOŻLIWIA sukcesję stanowisk
- ZACHOWUJE w organizacji wypracowaną wiedzę
- MAKSYMALIZUJE potencjał pracowników
- POPRAWIA jakość komunikacji
- POZWALA wprowadzić do instytucji dialog międzypokoleniowy
- UMOŻLIWIA obsadzenie kluczowych stanowisk w firmie najlepszymi kandydatami
- OGRANICZA wydatki na zewnętrzne szkolenia
- OSZCZĘDZA czas związany z organizacją procesów rekrutacyjnych