Jednym z zadań coacha jest pomoc w szukaniu mostu między celami i wartościami organizacji a wartościami i celami menedżera.
Zmiana pracy, a raczej niezadowolenie z pracy, to częsty temat coachingu. Pracodawca zwraca się do coacha z potrzebą skołczowania pracownika, który zdaniem szefa lub w wyniku wewnętrznych analiz potrzebuje interwencji. Słowo „skołczowanie” w firmowym żargonie oznacza rozmaite potrzeby i będące ich wyrazem zachowania. Pod tym pojęciem może się kryć zarówno wygłoszenie surowej reprymendy, jak i mobilizująca rozmowa. Czasem to synonim rozmowy oceniającej, a niekiedy jej skutek. Najczęściej jednak – niestety – wyraz bezradności menedżera lub innych osób decyzyjnych wobec pracownika, jego potrzeb, zachowań, wyraz zderzenia oczekiwań firmy z postawą pracownika i nieokreślonych wzajemnych animozji i ocen. W taki klimat często trafia coach. Nie trzeba wyjaśniać osobom zainteresowanym lub zajmującym się coachingiem, jak bardzo tego rodzaju atmosfera psuje szlachetną ideę coachingu. Niejednoznaczność oczekiwań i traktowanie coacha oraz coachingu jako panaceum na nieszczęścia firmowe lub – co gorsza – jako zbrojnego ramienia organizacji, dzięki któremu zdyscyplinuje się lub naprawi niesfornego pracownika, skutkuje zniechęceniem wobec coachingu. Demotywacja bywa tak silna, że niekiedy pracownicy na samo słowo „coaching” reagują alergicznie. A ty, coachu, właśnie za chwilę masz w takiej organizacji zacząć pierwsze spotkanie, sesję kontraktową, na której należy ustalić zasady i cele coachingu.
Kilkakrotnie, gdy czułem pismo nosem, a wszelkie znaki na niebie i na ziemi wskazywały, że mam do czynienia ze zdemotywowanym pracownikiem, bezradną organizacją i wypaczoną ideą coachingu, odmawiałem współpracy. Czasem w ramach kontraktu z pracodawcą uprzedzałem, że wynikiem coachingu i decyzji pracownika może być jego odejście z pracy. Ostatnio zdarzyła się taka sytuacja w korporacji, w której prowadziłem coaching z dyrektorką pionu. Często korporacyjny dyrektor pionu odpowiada za budżet i zespół wielkości sporego, samodzielnego przedsiębiorstwa i choć zakres jego obowiązków przypomina zakres pracy prezesa niejednej spółki, w swojej firmie ma niewiele do powiedzenia na temat strategii, czyli decyzji o naprawdę istotnym znaczeniu. Ma ogromną odpowiedzialność, lecz niewielką realną władzę. Co więcej, jakiś zajęty wiceprezes zarządu wymusza decyzje, które biznesowi nie służą, jedynie realizują politykę, a polityki w korporacjach bywa sporo. Mediacje, negocjacje, układanie się, koalicje bywają równie ważne jak biznes. To właśnie odkryła moja klientka w czasie coachingu i po wielu ćwiczeniach i pytaniach doszła do wniosku, że chce odejść z firmy.
Jednym z zadań coacha jest pomoc w szukaniu mostu między celami i wartościami organizacji a wartościami i celami menedżera. Czasem jednak klient chce odejść, nie widzi dla siebie szansy ani mostu, czasem mosty spłonęły. Oboje z moją klientką zostaliśmy wezwani przed oblicze prezesa. Początek rozmowy był dość dramatyczny. Prezes cenił swoją dyrektorkę, nie był jednak świadomy, jak bardzo czuje się ona zdemotywowana. Postanowiłem sytuację potraktować jako coaching relacji. Zadałem pytanie graniczne, najpierw mojej klientce, a potem prezesowi. Oczywiście pytanie graniczne nie wymaga odpowiedzi natychmiastowej. Nazywa się je „granicznym”, gdyż odpowiedź często dopiero wyłoni się po jakimś czasie i pozwoli przekroczyć granice między brakiem rozwiązania i rozwiązaniem, poczuciem bezradności i wiedzą. Spytałem moją klientkę: „Jakiego rodzaju zmiana, będąca w zakresie twojego wpływu i kontroli, sprawiłaby, żebyś chętnie została w firmie?”. Po chwili spytałem również prezesa: „Jeśli usłyszysz odpowiedź swojej dyrektorki na pytanie, które zadałem, w jaki konkretny sposób będziesz wspierał jej motywację?”.