”Macho jest może nawet interesujący, jeśli zamierzasz walczyć z dinozaurami. Ale dziś nie ma dinozaurów i aby przeżyć, potrzebujesz inteligencji, a nie siły. A współczesna inteligencja to intuicja, czyli cecha kobiet” – twierdzi Philippe Starck, uważany za najbardziej innowacyjnego designera wszech czasów. Jego opinię potwierdzają naukowcy – z międzynarodowych badań kultury przywództwa wynika, że z kryzysem ekonomicznym znacznie lepiej radzą sobie kraje, gdzie w biznesie dominuje „kobiecy” styl zarządzania. Dobra wiadomość: spośród analizowanych narodów Polacy najszybciej odchodzą od „męskiego” sposobu prowadzenia firm. Zła: w tym zakresie mamy jeszcze dużo do zrobienia.
Amerykański analityk David Gordon porównał wskaźniki ekonomiczne krajów, w których dominuje „kobiecy” styl zarządzania, oraz tych, gdzie ton biznesowi nadają mężczyźni. Okazało się, że w tych pierwszych (do których zaliczył m.in. kraje skandynawskie i Japonię) wydajność sektora przedsiębiorstw jest 1,7 razy większa niż w tych drugich (m.in. kraje anglosaskie). Podobnie rzecz się miała w zestawieniach dotyczących sektora wytwórczego i poziomu inwestycji. „Męskie” kraje wygrywały z „kobiecymi” tylko w dwóch dziedzinach: miały wyższą inflację i bezrobocie.
Wpływ seksu na inflację – Kobiety na wysokich stanowiskach to nie tyle kwestia równouprawnienia, ile rachunku ekonomicznego
Davidowi Gordonowi zarzucono, że wyciąga pochopne wnioski, gdyż porównuje gospodarki będące na różnym poziomie rozwoju. Ku zaskoczeniu sceptyków, jego wyniki potwierdziły się w analizie wyników spółek funkcjonujących w obrębie jednego kraju. Firma konsultingowa McKinsey wykazała, że zyski operacyjne przedsiębiorstw stosujących we władzach parytety płci są o 56 proc. wyższe niż w tych zdominowanych przez mężczyzn. Analitycy banku Goldman Sachs obliczyli, że więcej kobiet w zarządach to nawet o 9 proc. wyższe PKB. A badania Instytutu Ekonomiki Przedsiębiorstw w szwedzkiej Uppsali udowodniły, że równowaga płci wśród menedżerów w korporacji może poprawić rachunek ekonomiczny aż dwukrotnie. Na podstawie m.in. tych badań austriaccy ekonomiści Karl Aiginger i Michael Landesman postawili nawet ostatnio tezę, że po zakończeniu obecnego kryzysu cały nowoczesny model ekonomiczny będzie oparty na „kobiecych” wzorcach zarządzania.
Schemat tradycyjnego, „męskiego” zarządzania (który obowiązywał w większości organizacji biznesowych do lat 90.) to piramida władzy oparta na przekazywaniu poleceń z góry na dół. „Kobiece” przywództwo przypomina sieć wzajemnych zależności. W tym pierwszym modelu dominują współzawodnictwo, kontrola i nakazy. W drugim – partnerstwo, współpraca oraz zaufanie. Oba modele znacznie różnią się też pod względem skłonności do ryzyka: mężczyźni podejmują je dużo chętniej niż kobiety.
Obrazowo o stylach zarządzania pisze Harriet Rubin, autorka wydanego także w Polsce bestselleru „Machiavelli dla kobiet”. Twierdzi, że kobiety stosują „zarządzanie przez miłość” (managment-by-love), podczas gdy mężczyźni – „zarządzanie przez strach” (management-by-fear). To pierwsze cechuje empatia wobec współpracowników, umiejętność rozpoznawania i nazywania uczuć swoich oraz innych, duża odporność na stres i frustrację, zdolność do łagodzenia konfliktów. Relacje w pracy są wówczas częściej oparte na partnerstwie i wzajemnym zaufaniu, choć – to prawda – czasem pojawia się kłopot z szybkim podjęciem decyzji. „Męski” szef nie rozmawia – on oznajmia. Nie słucha, tylko mówi. Nie wspiera, tylko rywalizuje. I uwielbia podkreślać, że jest szefem.
Syndrom Żelaznej Damy – Kobiety stają się czasem bardziej męskie od mężczyzn
Teoria teorią, ale tym wynikom często przeczą doświadczenia. Każdy z nas spotkał przecież kobietę-szefa, która bezwzględnością i apodyktycznością przewyższała swoich kolegów. Katrin Oppermann i Erika Weber, autorki książki „Język kobiet, język mężczyzn”, mówią w tym wypadku o syndromie Margaret Thatcher. Kobiety, które zrobiły karierę w środowiskach opanowanych przez mężczyzn, starają się im dorównać i wyrzec cech, które wpojono im podczas wychowania w dzieciństwie. Stają się bardziej papieskie od papieża, a raczej – bardziej męskie od mężczyzn.
Zdaniem Elizabeth Aries, profesor psychologii w Amherst College w Massachusetts, autorki książki „Men and Women in Interaction. Reconsidering the Differences”, różnice między kobiecym a męskim sposobem funkcjonowania w biznesie mają źródło we wczesnym dzieciństwie, a właściwie w sposobie komunikowania się z otoczeniem, jakiego wówczas jesteśmy uczeni. Nic w tym dziwnego – przekonuje Aries – wszak to za pomocą słów prowadzimy interesy: wydajemy polecenia podwładnym, raportujemy przełożonym, negocjujemy z biznesowymi partnerami. A sposobu komunikowania uczymy się już od najmłodszych lat. Typowa zabawa dziewczynek to wymienianie sekretów z koleżankami. Niejeden tata obserwujący swoją córkę powtarza z ironią, że wyrośnie z niej plotkara. Tymczasem te wyśmiewane babskie ploteczki to nic innego jak budowanie relacji, skupianie się na drugim człowieku, ćwiczenie umiejętności słuchania i analizowania wielu – z pozoru mało istotnych – rzeczy. W tym samym czasie chłopcy kopią piłkę, co polega na okiwaniu przeciwnika i nie wymaga prawie w ogóle komunikacji werbalnej.
Plotki lepsze od futbolu – W kobiecym „modelu interakcyjnym” liczą się głównie umiejętności interpersonalne
Czy we współczesnym biznesie lepiej być „plotkującą dziewczynką” czy „agresywnym piłkarzem”? Odpowiedź wcale nie jest oczywista. W Skandynawii, gdzie badania gender mają najdłuższą tradycję, początkowo (trochę ze względów ideologicznych) starano się na siłę afirmować kobiety w biznesie. Dziś, gdy emocje opadły, specjaliści przyznają, że to mężczyźni są na ogół twórcami bardziej spektakularnych sukcesów swoich firm. „Podkreśla się, że łatwiej podejmują ryzykowne decyzje, dzięki którym osiąga się szybkie zyski. Z badań wynika jednak, że ta sama cecha równie często prowadzi do bankructwa. Trudno się dziwić, że w okresie kryzysu w Skandynawii, gdzie udział kobiet w zarządach spółek jest wyjątkowo wysoki, było znacznie mniej bankructw i upadłości niż w pozostałych krajach Europy” – mówi Tomasz Walat, korespondent „Polityki” w Sztokholmie, który tamtejsze dyskusje na temat równouprawnienia obserwuje od lat 70. „W Szwecji, Norwegii czy Finlandii nikt nie ma wątpliwości, że gospodarka bez kobiet jest mniej efektywna. Podkreśla się nawet, że wykluczenie jednej z płci jest źródłem zacofania ekonomicznego państw islamskich” – dodaje.
Zdaniem dr Ewy Lisowskiej ze Szkoły Głównej Handlowej, autorki książki „Kobiecy styl zarządzania”, to, że we współczesnej ekonomii lepiej sprawdza się miękkie, kooperacyjne podejście do ludzi, wiąże się ze wzrostem poziomu wykształcenia w społeczeństwie. „Ludźmi z horyzontami i ambicjami trudno zarządzać w sposób nakazowo-kontrolujący. Takie metody być może sprawdzały się wśród niewykwalifikowanych robotników wykonujących prostą pracę, niewymagającą specjalnej kreatywności. Dziś przemysł odgrywa coraz mniejszą rolę, wzrasta zaś znaczenie gospodarki opartej na usługach i wiedzy. A to wymaga większego zaangażowania pracowników w sprawy firmy” – zauważa dr Lisowska. Jak to osiągnąć? „Sposobem na to jest partnerska kultura przywództwa. Pracownik, który czuje, że ma wpływ na losy firmy, utożsamia się z nią. Chętniej pracuje, staje się bardziej aktywny i wydajny. W konsekwencji, przyczynia się do lepszych wyników ekonomicznych. Modele hierarchiczne stają się coraz mniej użyteczne, a działanie w pojedynkę grozi wyeliminowaniem z rynku” – dodaje.
Badania potwierdzają też, że faceci lepiej się sprawdzają w tradycyjnych branżach gospodarki, głównie w przemyśle i bankowości. Ale już w usługach i nowych technologiach prym wiodą kobiety. A to właśnie te dziedziny będą nadawać ton kształtującej się „nowej ekonomii”.
Stara prawda „La donna è mobile” („Kobieta zmienną jest”) do niedawna traktowana była z ironiczną pogardą, jako przeciwieństwo przewidywalnego, stabilnego i stałego „świata męskiego”. To właśnie te ostatnie cechy postrzegano jako predestynujące do rządzenia. Idealne przedsiębiorstwo widziano jako solidną drabinę, na której szczeblach znajdują sobie miejsce poszczególni pracownicy. I wiele w tym było prawdy. Jednak ten tradycyjny męski model współcześnie nie może się sprawdzać, gdyż dzisiejsza rzeczywistość nie jest już stabilna i hierarchiczna. Przeciwnie: jest zmienna niczym kobiety z „Rigoletta” Giuseppe Verdiego. Przede wszystkim wymaga odbierania dużej ilości informacji równocześnie, konsultowania się z wieloma osobami naraz i uwzględniania mnóstwa czynników. Innymi słowy: współpracy i słuchania. W kobiecym „modelu interakcyjnym” mniejsze znaczenie mają wiedza techniczna i zdolność narzucania swojego zdania, większe zaś – umiejętności interpersonalne. W warunkach „nowej ekonomii” kobiety sprawdzają się lepiej, gdyż od wieków nauczone są odgrywać w społeczeństwach wiele różnych ról, w dodatku nie do końca zdefiniowanych i określonych. Ich doświadczenia wiążą się z wymogiem bezustannego żonglowania i jednoczesnego wykonywania wielu niekiedy sprzecznych zadań.
Mężczyźni zaś – od dzieciństwa tresowani na „przywódców stada” – nienawidzą sytuacji niejednoznacznych, w których w każdej chwili ktoś (albo coś – na przykład rynek) może zakwestionować słuszność ich decyzji.
Koniec Polski mężczyzn – Przestaje nam przeszkadzać kobieta-szef
A jak sprawa wygląda w Polsce? Z międzynarodowych badań przywództwa biznesowego Extended DISC wynika, że w okresie transformacji ustrojowej dokonaliśmy ogromnej rewolucji w stylu zarządzania. „Nasz projekt badawczy nawiązywał do podobnego badania, które w latach 80. przeprowadził w różnych krajach holenderski naukowiec prof. Geert Hofstede, socjolog specjalizujący się w teorii zarządzania i kultury organizacji. Zajmował się on także Polską, dzięki czemu mamy genialny materiał porównawczy i możemy stwierdzić nie tylko, jak jest, ale też co się zmieniło” – mówi Romeo Grzębowski, koordynator badania, coach i prezes firmy doradczej Extended DISC Polska.
Najważniejszy wniosek z badań? Przestaliśmy być kulturą typowo męską. „A przecież jeszcze w latach 80. kobieta-szef była ewenementem” – tłumaczy Grzębowski. „Rolą mężczyzny było robienie kariery i zarabianie pieniędzy, kobiety zaś – opieka nad domem i rodziną. Dziś polscy mężczyźni mają prawo być emocjonalni, a kobiety, wbrew stereotypom, mogą osiągać sukces nawet w typowo męskich zawodach. Przestaje nam też przeszkadzać kobieta-szef. Pod tym względem powoli zaczynamy przypominać kraje skandynawskie. We wszystkich przebadanych branżach preferujemy kobiecy styl zarządzania” – dodaje.
W metodologii Extended DISC posłużono się podziałem na cztery style zachowań. Najbardziej „męski” typ lidera umownie można nazwać „samotnym wojownikiem”. Skupiony na sobie, bezkompromisowy, trudny w kontakcie. Czasem przesadnie ambitny. Z drugiej strony często bardzo pracowity. W kontaktach międzyludzkich jest jak oficer w wojsku: liczy się rozkaz i jego wykonanie. Spośród znanych osób do tego typu należą na przykład Lech Wałęsa, Leszek Miller czy Jarosław Kaczyński.
Z kolei najbardziej „kobiecy” rodzaj przywódców można określić mianem „psychoterapeuty”. Świetny słuchacz, zawsze opanowany i rozważny. Nie podejmuje lekkomyślnych decyzji, każdą z nich konsultuje i analizuje. Nie pcha się na afisz, chętnie współpracuje z zespołem. Lubiany przez współpracowników. Klasyczni przedstawiciele tego typu to Angela Merkel, Janina Ochojska czy Jerzy Buzek.
Okazuje się, że w Polsce lat 80. wśród dyrektorów dominował typ „samotnego wojownika”. Społeczeństwo ceniło niepokornych indywidualistów, walecznych, zbuntowanych. Wystarczy popatrzeć na bohaterów lansowanych przez popularne wówczas kino: ludzi wyrzuconych z pracy, pokłóconych z szefami, nieustannie idących pod prąd. Piętnowano natomiast koniunkturalistów i osoby, które umieją się przystosować do otoczenia. Taki system wartości przechodził do codziennego języka. Jeśli mówiono o kimś, że „współpracuje”, miano na myśli, że „donosi na kolegów”. Pozytywne przecież z gruntu słowo „układ” nie oznaczało porozumienia, lecz patologiczną korupcję.
Rzeczpospolita Babska – Uczymy się współpracy, doceniamy rolę zespołów
I właśnie pod tym względem po 1989 r. przeszliśmy największą rewolucję. Badania Extended DISC pokazują radykalny, bezprecedensowy w skali europejskiej wzrost liczby osób typu „psychoterapeuci” wśród polskich menedżerów. Wyraźnie spadły też wpływy „samotnych wojowników”. Przekłada się to na wartości, które cenimy. Umiejętność współpracy wpisujemy do CV na pierwszym miejscu, podobnie jak bezkonfliktowość i otwartość. Upraszczając: przestajemy być „narodem Wałęsów”, zaczynamy być „społeczeństwem Ochojskich”.
„Z badań wynika, że mamy do czynienia równolegle z dwiema kulturami przywództwa. Podział przebiega w znacznej mierze pokoleniowo oraz ze względu na wielkość organizacji” – wyjaśnia Romeo Grzębowski. W dużych firmach, gdzie rządzą czterdziesto- i pięćdziesięciolatkowie (w socjologii nazywani pokoleniem X), przeważa kultura autokratyczna, męska. Prezes decyduje o wszystkim. W małych i średnich przedsiębiorstwach, w których ton nadają trzydziestolatkowie (pokolenie Y), obowiązuje znacznie bardziej kobieca kultura organizacji. Decyzje podejmowane są demokratycznie, w większym stopniu liczą się międzyludzkie relacje. „Młodzi ludzie nie są zainteresowani krwawą walką o pozycję, wyścigiem szczurów i zarzynaniem się w imię kariery. Zorientowani są raczej na rozwój i równowagę. Nie lubią nakazów i zakazów, niechętnie wykonują rozkazy szefa. Strach jako źródło motywacji przestaje u nich działać. Jeśli poczują się współodpowiedzialni za losy firmy, odpowiadają zaangażowaniem i kreatywnością” – tłumaczy Grzębowski.
„Młode pokolenie wyraźnie się zmienia, co mam okazję obserwować chociażby podczas zajęć ze studentami” – potwierdza dr Ewa Lisowska z SGH. „Uczymy się współpracy, doceniamy rolę zespołów” – dodaje. Jej zdaniem, „męski”, indywidualistyczny styl biznesu był szczególnie modny na początku lat 90., gdy gospodarka rynkowa w Polsce raczkowała. „Poruszanie się po niepewnym gruncie, jakim był ówczesny młody rynek, nieustanne przebijanie się przez biurokratyczne bariery, połączone z brakiem wiedzy na temat funkcjonowania ekonomii, wymagały wysokiej skłonności do ryzyka, waleczności, często agresji. Dziś, gdy nasz kapitalizm nieco okrzepł, bardziej liczy się rozwaga, umiejętność współpracy i dobre relacje z biznesowymi partnerami” – dodaje dr Lisowska.
Im wyżej, tym gorzej – Ciężka praca – tak, władza i pieniądze – nie
Na razie pozytywne zmiany widać głównie w małych i średnich przedsiębiorstwach. Dorota Warakomska, dziennikarka i rzeczniczka Kongresu Kobiet, który od ponad czterech lat walczy z różnymi przejawami dyskryminacji ze względu na płeć, zauważa, że Polki należą do najbardziej aktywnych w Europie. „Stanowią aż 35 proc. przedsiębiorców. Niestety, ciągle widać zjawisko szklanego sufitu, ograniczającego ich awans i karierę. O ile na średnim szczeblu kierowniczym zajmują blisko jedną trzecią stanowisk, o tyle wśród prezesów dużych korporacji jest ich zaledwie 2 procent!” – mówi. Świadczy to o tym, że są doceniane głównie jako siła wykonawcza. „Chętnie powierza im się szefowanie działom marketingu, finansów czy HR, czyli tych, gdzie szczególnie ważna jest rzetelność, dokładność i pracowitość. Jednak już tam, gdzie podejmowane są kluczowe decyzje, na biznesowym szczycie, mężczyźni nie są skłonni oddać im pola. Ciężka praca – tak, władza i pieniądze – nie. To ogromne marnowanie potencjału” – ocenia.
Dr Beata Gessel-Kalinowska vel Kalisz, od 20 lat właścicielka kancelarii prawnej, została zaproszona przez Kongres Kobiet do udziału w panelu dyskusyjnym zorganizowanym pod hasłem „Kobiety do zarządów”. U niej w firmie połowa z ośmiu współwłaścicieli to kobiety. Na własnym podwórku nie miała więc okazji obserwować dyskryminacji, choć – jak twierdzi – jest świadoma jej istnienia. „Kongres Kobiet uświadamia, że gdzie indziej już tak różowo nie jest. I wcale nie dotyczy to tylko prowincji. Uczestniczyłam niedawno w konferencji z udziałem przedstawicieli spółek skarbu państwa; zauważyłam, że wśród nas nie było w zasadzie kobiet! Na sali naliczyłam trzy, w tym siebie” – mówi dr Gessel-Kalinowska vel Kalisz. Dlatego jest zwolenniczką, by we władzach instytucji sektora publicznego, także w radach nadzorczych państwowych spółek, obowiązywał parytet płci.
Kryzys wymaga większej rozwagi w nowych przedsięwzięciach, ostrożniejszego podejmowania decyzji, dokładnego oglądania każdej wydawanej złotówki. I w tym kobiety są dużo lepsze od mężczyzn – zauważa dr Ewa Lisowska. Nie oznacza to, że facetów-menedżerów można posłać do lamusa. Czasem bardziej sprawdza się ryzyko i stanowczość. „Mówiąc, że kobiety mają inne podejście do problemów, nie mówimy przecież, że jest ono lepsze” – podkreśla dr Beata Gessel-Kalinowska vel Kalisz. „Połączenie stylu męskiego i damskiego może dać ekonomii i życiu społecznemu nową jakość, choć ostatnio obserwuję zacieranie się różnic w tym zakresie” – dodaje.
Wszystko wskazuje więc na to, że dla mężczyzn jest jeszcze ciągle we współczesnym biznesie nadzieja. „Dla dziewczyn ważne jest, by coś zrozumieć. Dla chłopców – by być zrozumianym” – powiedział w jednym z wywiadów Jostein Gaarder pytany, dlaczego bohaterka jego „Świata Zofii” jest kobietą. Panowie, czas się nauczyć słuchać! Kobiety twierdzą, że to nic trudnego.
Jak zarządzać po kobiecemu
Specjaliści nie mają wątpliwości: „kobiecy” styl zarządzania, czyli zarządzanie partnerskie i kooperatywne, to przyszłość biznesu. Ale to nie znaczy, że mężczyźni są na przegranej pozycji. Niezależnie od płci, możesz wprowadzać elementy „kobiecego” zarządzania w swojej organizacji. To nie tylko jest trendy, ale też się opłaca!
1. Faceci uczą słowem, kobiety przykładem. Dawaj więc dobry przykład sposobem postępowania, odnoszenia się do współpracowników, zaangażowaniem. Pamiętaj: twoi pracownicy obserwują cię i oceniają nie mniej uważnie, niż ty ich. I (często nieświadomie) naśladują twój styl pracy.
2. Nie rób z ludzi trybików w maszynie. Pracownicy lubią wiedzieć, czemu służą wyznaczone im zadania i jaki jest sens ich pracy. Pokazuj im szerszy kontekst funkcjonowania organizacji, długofalowe cele, mów o sukcesach i porażkach.
3. Dobry szef nie tylko otwarcie mówi, ale też słucha. Pytaj podwładnych o radę. Poczucie wpływu na zarządzanie przedsiębiorstwem sprawia, że pracownicy poczują się za nie odpowiedzialni i się z nim utożsamią.
4. Firma to nie poligon, pruski dryl niekoniecznie się w niej sprawdza. Staraj się nie rozkazywać. To robi fatalne wrażenie, zwłaszcza na lepiej wykształconych i bardziej ambitnych pracownikach. A przecież na takich zależy ci najbardziej! Raczej sugeruj i dawaj rady.
5. Badania wykazują, że podwładni pracują bardziej efektywnie, gdy czują, że ich szefowie im ufają, nie wykazując się na każdym kroku podejrzliwością. Kolejna zasada: uwierz w pracownika!
6. „Zrobię to sam!” – krzyczy dziecko do matki, gdy ta chce je wyręczyć w tej czy innej czynności. Dorośli reagują podobnie: nikt nie lubi, jak ktoś pilnuje ich każdego kroku. Nawet jeśli masz silne przekonanie, że wiesz lepiej niż twój podwładny, jak wykonać zadanie, na ile to możliwe, daj mu autonomię w doborze sposobu wykonywania czynności. Oceniaj rezultaty, nie metody.
7. Chwal publicznie. Taka metoda doceniania pracowników działa silniej, dodatkowo motywując innych.
8. Krytykuj w cztery oczy. Nikt nie lubi być karcony przy innych.
9. Nagradzaj kreatywność, nie rutynę. Z badań wynika, że mężczyźni będący szefami często cenią sobie przede wszystkim lojalność, nawet ślepą. Tyle że z punktu widzenia rozwoju pracownika nie ma to sensu. Nie przywiązuj szczególnej wagi do procedur – one nigdy nie są celem samym w sobie.
10. INWESTUJ W LUDZI! Podaj do wiadomości, że chcesz, by ludzie rozwijali swoje umiejętności i temu sprzyjaj. Nie żałuj środków na mądrze dobrane szkolenia czy coaching. Pracownik, który wie, ze na niego stawiasz, podświadomie będzie dążył do tego, by zwrócić ci te emocjonalną inwestycję w jego osobę z naddatkiem.
Korzystałem z książki E. Lisowskiej Kobiecy styl zarządzania, Helion, Gliwice 2009
ŚCIEŻKI ROZWOJU:
– Ewa Lisowska „Kobiecy styl zarządzania” Helion, Gliwice 2009
– Katrin Oppermann, Erika Weber „Język kobiet, język mężczyzn. Jak porozumieć się w miejscu pracy” Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000
– „Szklany sufit. Bariery i ograniczenia karier kobiet” pod red. Anny Titkow Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2003
– Helen Fisher „Pierwsza płeć. Jak wrodzone talenty kobiet zmienią nasz świat” wydawnictwo Jacek Santorski & Co, Warszawa 2003
– Lois P. Frankel „Grzeczne dziewczynki nie awansują. 101 błędów popełnianych przez kobiety, które nieświadomie niszczą własną karierę” Helion, Gliwice 2006