Po dwunastu latach pracy w banku Goldman Sachs dyrektor zarządzający Greg Smith ujawnił, że dla menedżerów klienci to „mupety”, którym za pomocą „siekiery” należy wciskać akcje i inne papiery nieprzynoszące oczekiwanych zysków. Można też „zapolować na słonie”, czyli namówić do transakcji, na której zarobią nie oni, lecz bank, albo sprzedać im tak skomplikowane produkty, że nie zdadzą sobie sprawy z ryzyka. Wszystko po to, by pod koniec dnia na pytanie: „Ile pieniędzy wycisnęliśmy z klienta?” odpowiedzieć radośnie: „Jeszcze więcej”.
Złożona z dwóch punktów misja banku Goldman Sachs głosi: „1. Interes naszych klientów jest najważniejszy. Nasze doświadczenie pokazuje, że jeśli będziemy dobrze obsługiwali klientów, również my osiągniemy trwały sukces. 2. Naszymi aktywami są ludzie, kapitał i reputacja. Jeśli uszczuplimy którekolwiek z nich, najtrudniejsza do odzyskania będzie reputacja”. Te patetyczne słowa w zestawieniu z opublikowanymi na łamach „The New York Timesa” wynurzeniami Smitha brzmią jak kiepski żart. List nawróconego bankiera wstrząsnął Wall Street, akcje Goldman Sachs staniały o 3 proc., co oznaczało, że firma w ciągu paru godzin straciła ponad 2 mld dolarów. Amerykańscy komentatorzy studzili jednak emocje, przekonując, że „mister Smith jedynie głośno powiedział to, o czym inni od dawna szepczą”.
Nie był zresztą pierwszym skruszonym. W 2008 r. w dzienniku „The Guardian” ukazały się wyznania tradera z londyńskiego City. Bez owijania w bawełnę pisał, że w jego pracy „chodziło tylko i wyłącznie o pieniądze”. Przed sobą miał osiem monitorów ustawionych w dwóch rzędach, w uszach dwie słuchawki, na biurku dwa telefony do prowadzenia dwóch rozmów jednocześnie. Na ekranach nieustannie pojawiały się komunikaty z giełd: „Nie masz czasu na kalkulowanie ryzyka; jeśli będziesz szybszy od tysięcy innych traderów, możesz w ułamku sekundy zarobić fortunę, stać się łotrem albo bohaterem. Jeśli inni cię wyprzedzą, tracisz wszystko”.
To jeszcze nie było niczym nagannym. Ale makler ujawnił, że on i koledzy często prowokowali zmiany na rynku, by siać zamęt. „Kupujesz, wywołujesz pogłoskę, że w jakiejś firmie coś się dzieje, jej akcje idą w górę. Wtedy szybko sprzedajesz i masz zysk, zanim firma zdąży zdementować plotkę”. Właśnie do takich działań zachęcali przełożeni, którzy nieustannie podsyłali komunikaty o ofertach kupna i sprzedaży. Czasem prawdziwe, czasem nie. Puenta tej opowieści to już popis cynizmu: „Jeśli się nie uda i to, co miało rosnąć, spada, zawsze znajdzie się jakiś fundusz emerytalny, któremu można wcisnąć te papiery”.
Etyczna fikcja
Ponad pół wieku temu Peter Drucker napisał: „Nie wolno mianować menedżerem nikogo, kogo bardziej interesuje »kto ma rację« niż »co jest słuszne«. Kiedy względy personalne biorą górę nad wymaganiami pracy, rodzi się korupcja. Zarząd nie powinien mianować menedżerem kogoś, kto inteligencję uważa za ważniejszą od prawości. Może ktoś wiedzieć za mało i kiepsko sobie radzić, może mu brakować zdolności i zmysłu osądu, a mimo to – może nie wywoływać szkód. Natomiast jeśli komuś nie dostaje charakteru i prawości, to – choćby nie wiem jak brylował wiedzą, błyskotliwością i powodzeniem – działa niszcząco. Niszczy ludzi, najcenniejsze zasoby przedsiębiorstwa. Niszczy morale. I niszczy wydajność”.
Drucker jest nazywany ojcem współczesnych metod zarządzania, jego książki „Praktyka zarządzania”, „Menedżer skuteczny”, „Zawód menedżer” stały się lekturą obowiązkową ludzi biznesu. Nikt nie podważał zawartych w nich tez, zwłaszcza dotyczących uczciwości i odpowiedzialności.
Zapewne czytali je również tacy potentaci jak Jefrey Skilling, prezes Enronu, Bernard Ebbers, szef potentata telekomunikacyjnego WorldCom, czy Dennis Kozlowski, prezes Tyco International. Cała trójka, przedstawiana niegdyś jako wzorcowi menedżerowie, skończyła karierę z wyrokami 25 lat więzienia. O Kozlowskim pisano z podziwem: „mistrz fuzji, guru amerykańskiego biznesu, który w ciągu dziewięciu lat potrafił zmienić przeciętną firmę z rocznym obrotem na poziomie 3 mld dolarów w giganta obracającego 40 mld”. Dziś wiadomo, że wszyscy trzej byli mistrzami kreatywnej księgowości. Za ich machlojki tysiące ludzi zapłaciły utratą pracy i oszczędności życia. Szacunkowe dane mówiły o stratach dla gospodarki rzędu 80 mld dol.
Seria skandali i bankructw wstrząsających USA była dowodem, że moralne przykazania Druckera to tylko papierowa fikcja. Tygodnik „The Economist” podsumowywał lapidarnie: „mamy do czynienia z etycznym i intelektualnym załamaniem amerykańskiego życia gospodarczego”. Problem stał się tak poważny, że za jego rozwiązanie wzięły się władze. W roku 2002 Kongres z inicjatywy Paula Sarbanesa i Michaela Oxleya uchwalił przepisy, które miały definitywnie ukrócić nielegalne praktyki menedżerów i lepiej chronić interesy klientów. Ustawę Sarbanes-Oxley określano jako rewolucyjną i najbardziej restrykcyjną od czasów Wielkiego Kryzysu. Zaostrzono kontrolę raportów finansowych składanych przez korporacje, wprowadzono zasadę osobistej odpowiedzialności szefów firm za nierzetelne sprawozdania, zagwarantowano pełne bezpieczeństwo pracownikom, którzy ujawnią malwersacje, za próbę ich szykanowania miała grozić kara 10 lat więzienia i gigantyczna grzywna.
Wydawało się, że sprawa została załatwiona. Minęło sześć lat i… runął bank Lehman Brothers, a wraz z jego upadkiem zaczął się kryzys finansowy, dla którego wydarzenia towarzyszące uchwalaniu Sarbanes-Oxley Act okazały się jedynie przygrywką. Koszty akcji ratunkowej liczy się już nie w miliardach, lecz bilionach dolarów.
Naszą misją jest obłuda
Noblista Joseph Stiglitz diagnozuje i ostrzega: „system nie działa (…). Uspołeczniliśmy straty i sprywatyzowaliśmy zyski. To nie jest kapitalizm. To nie jest gospodarka wolnorynkowa. To jest wypaczona ekonomia. Jeśli system będzie trwał, nie uda się osiągnąć wzrostu”. Wielu topmenedżerów zdaje się nie przyjmować tego do wiadomości. O ich mentalności wymownie świadczy zachowanie Richarda Fulda, który doprowadził do upadku bank Lehman Brothers, a zeznając przed komisją Kongresu lamentował, że musi prowadzić skromne życie, bo nie dostał nawet odprawy.
Kongresmen Henry Waxman nie zdzierżył i zakpił: „Miałem wrażenie, że zarobił pan jakieś 480 mln dolarów”. Richard Fuld spokojnie odparował: „Myli się pan, zaledwie 310 mln”. Późniejsze analizy wykazały, że dzięki sztuczkom księgowym ukrywał część swoich dochodów i w rzeczywistości zainkasował aż 529 mln.
Peter Drucker pewnie przewraca się w grobie. Gdyby poważnie traktowano jego zalecenia, takim ludziom jak Fuld nigdy nie powierzono by funkcji prezesów czy dyrektorów. Można bowiem powiedzieć o nich wszystko – z wyjątkiem tego, że cechuje ich prawość i przyzwoitość.
„Oburzeni” protestujący na Wall Street proponowali, by misję firm trzęsących rynkami finansowymi zdefiniować na nowo i zgodnie z prawdą zapisać ją tak: „Naszą najważniejszą zasadą jest obłuda. Wolno robić wszystko, co przynosi pieniądze. Przestępstwo popełnia tylko ten, kto daje się złapać”.
Ani Fuld, ani kilkudziesięciu innych szefów banków i korporacji uratowanych dzięki pieniądzom podatników nie poniosło żadnych konsekwencji poza utratą stanowiska. Jedynym ukaranym pozostaje Bernard Madoff. Trudno się jednak oprzeć wrażeniu, że osądzono go tak szybko i surowo, bo pod ruinami jego piramidy finansowej zostały pogrzebane kapitały celebrytów. Ci, którzy zrujnowali szarych ludzi, śpią spokojnie.
Poczucie bezkarności sprawia, że beneficjenci systemu zapewniającego im gigantyczne dochody są zainteresowani jego utrzymaniem i skutecznie go bronią. Ma on coraz mniej wspólnego z modelem Druckera. Bo jeśli zamiast kredytami bankowymi można zaspokajać potrzeby kapitałowe zyskami z giełdy, od menedżerów nie wymaga się już obliczonej na wiele lat strategii budowania firmy. Jedynym miernikiem ich pracy stała się maksymalizacja zysku, gdyż tego żądają akcjonariusze. Na jakiekolwiek skrupuły moralne w takim systemie nie ma miejsca, liczy się inteligencja i błyskotliwość, uczciwość wręcz przeszkadza.
Pucybut biednieje
Menedżerowie z pierwszej światowej ligi dbają o reputację, ale też w sposób adekwatny do systemu. Już co trzeci amerykański CEO zatrudnia specjalistów od PR, uznając, że zamiast o charakter wystarczy zatroszczyć się o wizerunek. Tymczasem badania psychologa Lawrence’a Kohlberga wykazały, że zaledwie co piąty człowiek osiąga taki poziom etyczny, by niezależnie od okoliczności podejmować decyzje zgodne z wymogami moralności i prawa. Reszta potrzebuje przewodników. Co się dzieje, gdy przewodnicy zawodzą?
Pośredniej odpowiedzi udzielił William Domhoff, socjolog z University of California w Santa Cruz, który zbadał stan zamożności współczesnych Amerykanów. Okazało się, że 1 proc. najbogatszych posiada 42 proc. całego majątku i 51 proc. wszystkich papierów wartościowych, natomiast ubożsi, stanowiący 80 proc. społeczeństwa – 7 proc. majątku i 0,5 proc. akcji. W ostatnim ćwierćwieczu średni dochód najbogatszych wzrósł czterokrotnie (do 2 mln dol. rocznie), klasy średniej – minimalnie, najuboższych – wcale. W 1980 r. prezesi wielkich koncernów zarabiali przeciętnie 42 razy więcej niż ich pracownicy, obecnie już ponad 530 razy. Naukowcy ostrzegają, że takiego rozwarstwienia nie ma nawet w Ameryce Łacińskiej.
W USA zawsze byli krezusi, ale między nimi a dołami społecznymi znajdowała się cała drabina szczebli pośrednich. To gwarantowało Stanom odporność na rewolucje, populizm, ideologiczne ekscesy, które niszczyły ich sąsiadów z południa i Europę. Teraz zamiast łagodnego przejścia – między pucybutem a milionerem otwiera się przepaść. Pojawienie się lewicowego ruchu „Oburzonych” i prawicowo-populistycznej Tea Party pokazuje, że gdy słabnie bufor w postaci klasy średniej, do głosu zaczynają dochodzić radykałowie.
Z zagrożeń, jakie stwarza system oparty wyłącznie na filozofii maksymalizacji zysku, zdają sobie sprawę już nie tylko teoretycy biznesu, lecz także praktycy. Zwłaszcza ci umiejący spojrzeć na świat z szerszej perspektywy niż stan konta. Warren Buffett, który zbił fortunę na giełdzie, od lat przekonuje, że cena akcji nie zawsze odpowiada rzeczywistej wartości firmy: „W krótkich okresach rynek działa jak gorące powietrze w balonie – winduje ceny w górę, w dłuższych – jak balast, który sprowadza je do realnego poziomu”. To prawda powszechnie znana, trudno jednak nie gonić za zyskiem, jeśli efektywność menedżera ocenia się wyłącznie na podstawie krótkoterminowych raportów finansowych. Nie ma wzrostu – nie ma premii, a często i posady. Wyścig szczurów musi więc trwać. W wykładzie dla studentów Harvard Business School Buffett podkreślił, że trzy najważniejsze cechy menedżera to inteligencja, zapał i prawość. W oczywisty sposób wezwał więc do trwania przy modelu zarządzania Druckera.
Inteligencję można zmierzyć za pomocą testów, zapał widać gołym okiem, ale jak ocenić postawę etyczną i charakter? Co prawda według raportu Corporate Values Index aż 77,5 proc. spośród 4800 firm zbadanych w 11 krajach (m.in. w Polsce) posiada spisany system wartości, ale jednocześnie 83 proc. kadry kierowniczej uważa, że sukces częściej osiągają ci, którzy potrafią naginać prawo i zasady moralne.
Wciąż nowe skandale dowodzą, że apelami, perswazją, nawet osobistym przykładem (Buffett przekazał na cele charytatywne ok. 30 mld dol.) nie da się poskromić chciwości. Los ustawy Sarbanesa-Oxleya pokazał, że równie nieskuteczne są działania prawne. Nie ma bowiem lepszego sposobu przekonania człowieka do zmiany postępowania niż pokazanie, iż także on na tym skorzysta. Temu służy koncepcja zarządzania przez wartości.
Jak mierzyć przyzwoitość
„Wartości są tak samo ważne w życiu prywatnym jak na poziomie przedsiębiorstwa. Dla człowieka są głównym aspektem osobowości, w firmie decydują o kształtowaniu jej kultury organizacyjnej. Człowiekowi pozwalają żyć godnie i umrzeć w spokoju. Organizacji dają szansę na nieśmiertelność. Zapewniają utrzymanie równowagi wewnętrznej w okresach turbulencji i dają ciągle impulsy do rozwoju” – pisze w książce „Droga ważniejsza niż cel” Sławomir Lachowski. Nie są to rozważania idealisty, lecz menedżera, który podkreślając znaczenie innych wartości niż zysk może się odwołać do osobistych doświadczeń. To on zbudował pierwszy polski bank internetowy – mBank – i zapewnił mu pozycję trzeciego pod względem liczby klientów banku w Polsce. W swej książce stawia fundamentalne pytanie o przyczyny rozbieżności między szlachetnymi zasadami, zapisanymi w misji wielu firm, a cyniczną praktyką. I odpowiada na nie. Otóż katalog wartości, które mają służyć za drogowskaz w codziennej działalności, jest często tworzony jedynie w imię zasady „nice to have”: bo mają je inni, bo tego wymaga polityczna poprawność, bo trudno bez nich prowadzić skuteczny PR. W rezultacie stają się jedynie ładnie brzmiącymi formułkami, bez szczegółowego opisu i „sankcji za niedotrzymywanie wierności tym wartościom”.
Sankcje daje się wymierzać sprawiedliwie tylko wtedy, gdy dotknięta nimi osoba wie, za co może zostać ukarana. Reguła ta działa również w drugą stronę – w odniesieniu do nagród. A zatem – przekonuje Lachowski – ogólnie określone wartości powinny zostać przełożone na język konkretów, żeby „były rozumiane przez wszystkich pracowników w taki sam sposób”, czyli „powinny być obserwowalne i mierzalne”. Odsłaniając kulisy powstawania i rozwoju mBanku, Lachowski pokazuje, że nawet tak trudne do zdefiniowania wartości jak lojalność, zaufanie czy przyzwoitość da się precyzyjnie zmierzyć. Kluczem jest wybór kryteriów i przypisanie im odpowiednich parametrów.
Autor „Drogi ważniejszej niż cel” polemizuje z obowiązującym wśród wyznawców filozofii maksymalizacji zysków poglądem, że interes firmy jest ważniejszy niż los jednostki, gdyż każda etyka grupowa przedkłada dobro wspólnoty nad dobro jej poszczególnych członków. Kryzys wywołany przez „dekadę chciwości” pokazuje jednak, że jeśli rozdźwięk między grupowym a indywidualnym systemem wartości staje się zbyt wielki, tracą i firma, i człowiek.
„Uporządkowany wewnętrzny świat przekonań, idei i wartości wzmacnia odporność na niepowodzenia, uczy cieszyć się i doceniać małe sukcesy, pozwala lepiej kontrolować sprawy, na które możemy mieć wpływ” – Sławomir Lachowski przedstawia znaczenie norm etycznych dla jednostki. Ale również przedsiębiorstwa potrzebują „niezmiennych, podstawowych zasad, które jak kompas wskazywałyby w razie wątpliwości sposób postępowania i kierunek działania, niezależnie od okresowych turbulencji i niepewności, tak charakterystycznych dla współczesnego biznesu”. Turbulencji w nadchodzących czasach z pewnością nie ubędzie, a kiedy optymistyczne plany oparte wyłącznie na kryterium zysku zaczną się chwiać, łatwiej odnaleźć się w nowej rzeczywistości, mogąc oprzeć się na czymś trwałym. Wartości w biznesie są więc nie tyle luksusem, ile solidnym fundamentem.
Gdy zapytano Buffetta o podstawowe zasady, którymi kieruje się w swej działalności, wymienił dwie: „Tak motywować menedżerów, żeby chcieli nadal dla nas pracować, mimo że są już bogaci” i „Nie kierować się żądzą szybkiego zysku, lecz inwestować w przedsięwzięcia, które się rozumie”. Trzymając się tych zasad, doszedł do pozycji jednego z najbogatszych ludzi świata. Na czele wielu jego firm wciąż stoją ludzie, którzy kierowali nimi w czasach, gdy je przejmował. Druga zasada potwierdziła swą wartość na przełomie wieków, gdy giełdowych inwestorów ogarnął szał kupowania akcji firm internetowych. Buffett inwestował w branżę spożywczą, bo – jak tłumaczył – „wie, na czym polega ten biznes”. Kiedy pękła bańka internetowa, on liczył setki milionów dolarów, a ślepi wyznawcy kultu zysku zostali ze stertami bezwartościowych akcji.
Robota Pana Boga
Zysk jest dla firmy tym, czym pożywienie dla organizmu – mówił w wystąpieniu z okazji 140-lecia firmy Andrzej Blikle. I dodał: „Jest koniecznością, ale konieczność nie musi być celem. Kto nie je – umiera. Ale kto żyje, aby jeść, ten ma życie krótkie i ubogie. Z firmami jest podobnie”. Historia prowadzonej już przez szóste pokolenie słynnej firmy cukierniczej pokazuje, czym dla przedsiębiorstwa jest wspomniana przez Lachowskiego „nieśmiertelność”. Blikle zauważa też, że istnieją dwa rodzaje szczęścia – krótkotrwałe, które przemija, gdy zostanie zaspokojona związana z nim potrzeba (kupno samochodu, urządzenie domu itp.), oraz trwałe, nieprzemijające, które wynika z realizowania takich wartości, jak odwaga, rzetelność, solidarność, sprawiedliwość. Doskonale rozumieli to giganci biznesu, którzy znaleźli sposób na unieśmiertelnienie swych nazwisk. Każdy wie, czym jest Rockefeller Center, Cornegie Hall czy muzeum Guggenheima.
Przekazujący miliardy na cele charytatywne Buffett ma pełne prawo uważać się za geniusza finansów, który osiągnął sukces dzięki talentom i pracy, ale właśnie on powiedział, że „dużą część swego bogactwa zawdzięcza społeczeństwu, bo gdyby żył w Peru czy Bangladeszu, na pewno by do niego nie doszedł”. To amerykańskie społeczeństwo zbudowało szkoły, uczelnie, biblioteki, z których korzystał; to miliony bezimiennych ludzi tworzyły systemy komunikacyjne i informatyczne, dzięki którym mógł zarabiać miliardy. Dlatego czuje się zobowiązany do podzielenia się nimi z potrzebującymi.
Orientowanie się wyłącznie na zysk może go oczywiście zapewnić. Ale to działanie ryzykowne, które nawet „nieśmiertelnej” firmie grozi nagłym zejściem. Barings Bank szczycił się mianem najstarszego brytyjskiego banku inwestycyjnego. Działał od 1762 r. i gdyby nie zaślepiony wizją błyskawicznego zarobku makler Nick Leeson, właśnie obchodziłby jubileusz 250-lecia. Fety jednak nie będzie, gdyż spekulacje instrumentami pochodnymi przyniosły takie straty, że w roku 1995 bank zbankrutował.
Lehman Brothers padł za rządów Richarda Fulda, który zapewnił sobie wątpliwą sławę jako symbol pazerności bankierów i sprowokowanego przez nich kryzysu. Pewnie jeszcze jego prawnuki będą o tym czytały w podręcznikach ekonomii. Ale Fuld i tak miał więcej szczęścia niż szef WorldComu Bernard Ebbers, który po raz ostatni zainteresował opinię publiczną, gdy osobiście zasiadł za kierownicą mercedesa, by udać się do więzienia w Luizjanie. Dziś dla mediów już nie istnieje, jeśli dożyje, wyjdzie na wolność w wieku 87 lat. Bernard Madoff nie może żywić nadziei nawet na taki koniec, gdyż ma do odsiadki 150 lat. Wszyscy byli królami życia i bez wątpienia nie takie zwieńczenie kariery planowali.
Lloyd Blankfein, prezes Goldman Sachs, już po wybuchu kryzysu oznajmił w wywiadzie dla „The Sunday Times”, że „wykonuje robotę Boga”. Rozmnażać w cudowny sposób wirtualne pieniądze bez wątpienia potrafi, ale sądząc po losach jego kolegów po fachu, przecenił swoje możliwości. Na podobne wyznania nigdy nie pozwolili sobie Warren Buffett czy Bill Gates, którzy mają od niego i więcej pieniędzy, i więcej osiągnięć. Granica między wielkością a śmiesznością bywa cienka. Nic lepiej nie chroni przed jej przekroczeniem niż kodeks wartości, który nie składa się tylko z jednego słowa: zysk!