Już nie tylko polskie oddziały międzynarodowych korporacji, ale i rodzime firmy zatrudniają specjalistów od zarządzania międzykulturowego. Gwarantują oni lepszą atmosferę w pracy oraz realne zyski.
Zaczęło się niewinnie, od pewnego zebrania. Nad projektem w międzynarodowej korporacji z branży odzieżowej mieli wspólnie pracować Polacy i Niemcy. Po zebraniu ci pierwsi wyszli nabuzowani, że ktoś im narzuca swoją wolę, ci drudzy – zniesmaczeni nieprzygotowaniem współpracowników. Od pretensji dotyczących stylu pracy towarzystwo szybko przeszło do wypominania sobie Westerplatte i kradzionych samochodów. Na włosku zawisło już nie tylko powodzenie konkretnego projektu, ale w ogóle porozumienie między polskimi i niemieckimi pracownikami.
Każdy specjalista od zarządzania zasobami ludzkimi wie, jak taka sprawa może się skończyć. Klasykiem jest historia z międzynarodowej korporacji komputerowej, w której do stworzenia nowego produktu zostali zatrudnieni Amerykanie i Hindusi. Gdy przyszło do ustalania harmonogramu, Amerykanie uznali, że wyrobią się w 2–3 tygodnie. Hindusi szybko zgasili ich entuzjazm: potrzebować będą 2–3 miesięcy, a gdy pojawiały się opóźnienia w produkcji, nie pisnęli o tym amerykańskim współpracownikom ani słowa. Drobne problemy szybko przerodziły się w otwarty konflikt, a dodatkowa interwencja menedżera projektu, który sam musiał podejmować nawet najbardziej prozaiczne decyzje, ostatecznie sparaliżowała prace. „Tego rodzaju problemy mogą, rzecz jasna, wystąpić w każdym zespole, jednak w tym przypadku ewidentnie były one wynikiem różnic kulturowych” – kwituje Kristin Behfar z Uniwersytetu Kalifornijskiego, która analizowała ową sytuację na łamach „Harvard Business Review”.
Zarządzanie stereotypami
W tyglu kulturowym, jakim są Stany Zjednoczone, taka historia nie dziwi. Ale im bardziej otwarte na współpracę międzynarodową stają się polskie firmy, urzędy i organizacje, tym większe jest prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu na tle kulturowym także nad Wisłą. „Podstawą w takiej sytuacji jest nierozsądzanie, kto ma rację, bo absolutnie nie chodzi o ocenianie” – mówi Anna Chodynicka, współwłaścicielka i trenerka w firmie szkoleniowej Emic Lab, zajmującej się zarządzaniem międzykulturowym. Do niej właśnie zgłaszają się firmy, takie jak owa korporacja odzieżowa, w których trudności we współpracy wynikają z różnic kulturowych i często są spotęgowane zaszłościami historycznymi. Podstawą interwencji, którą firma Emic Lab proponuje w takiej sytuacji, jest przede wszystkim pokazanie obu stronom, jaka jest ich wzajemna perspektywa. „Niemcy są zszokowani tym, jak są odbierani, i tym, że ich działania w Polsce są postrzegane jako opresyjne. Absolutnie nie mieli poczucia, że coś narzucają.
Z ich perspektywy Polacy nie mają pomysłów na współpracę, nie chcą dyskutować o projektach, więc w końcu Niemcy sami proponują działania. Niemcy nie dostrzegają, że Polacy mieli mnóstwo pomysłów, próbowali dyskutować, ponieważ nasze style dyskusji bardzo się różnią” – analizuje trenerka. Każdej ze stron zorganizowała warsztaty, na których omawiano kulturowe źródła konfliktów w biznesie, a potem aranżowano scenki, dzięki którym łatwiej było zrozumieć motywację drugiej strony.
Gdy zastanawiamy się, jak często w kraju tak monokulturowym jak Polska dochodzi do podobnych konfliktów, Anna Chodynicka uśmiecha się tylko: „Skoro nasza firma zajmuje się tylko tym i świetnie sobie radzi, to chyba pracy nie brakuje”. Na liście klientów Emic Lab są międzynarodowe korporacje, uniwersytety z całej Europy i organizacje pozarządowe specjalizujące się w pomocy zagranicznej. „W zależności od potrzeb skupiamy się na różnicach komunikacyjnych, na przykład w sposobie przekazywania informacji lub rozumieniu takich pojęć jak punktualność czy dobry pracownik, albo na różnicach w zarządzaniu, prowadzeniu negocjacji czy podejmowaniu decyzji. Wbrew pozorom nie dotyczy to tylko pracowników wyższego i średniego szczebla. Znaczenie możne mieć to na przykład w przypadku robotników pracujących przy taśmie, którymi kieruje obcokrajowiec” – mówi Anna Chodynicka.
Większość zleceń, które dostaje Emic Lab, odnosi się do sytuacji, w której pojawił się konflikt kulturowy, i firma ma trudności ze zdobyciem klienta lub traci go, a także gdy wielonarodowy zespół nie może się dogadać, co niekorzystnie wpływa na pracę. Emic Lab specjalizuje się także w doradzaniu polskim biznesmenom robiącym interesy za granicą. „W przeciwieństwie do Polaków, gdy Niemcy czy Francuzi zabierają się na przykład do kontaktów handlowych z Chińczykami czy Arabami, najpierw kilka miesięcy przygotowują się od strony kulturowej. To potem procentuje, bo wschodni kontrahenci szybko orientują się, że nie patrzy się na nich przez pryzmat stereotypów, doceniają znajomość swojej kultury przez przedstawiciela barbarzyńskiego Zachodu, bo tak często jesteśmy postrzegani. A w takiej atmosferze o wiele łatwiej podpisuje się korzystne kontrakty” – mówi trenerka z Emic Lab.
Trening przed wyjazdem
Zarządzanie wielokulturowością to także – u nas wciąż jeszcze rzadkość – induction training, czyli szkolenie dla nowego pracownika z zagranicy, wprowadzające go w miejscowe realia firmowo-życiowo-kulturowe. Zwykle funduje je firma. Odbywa się ono na tydzień przed wyjazdem do innego kraju albo w ciągu miesiąca po przyjeździe do Polski. Koszt takiego treningu relokacyjnego wynosi, w zależności od stopnia skomplikowania, od 3 tys. do 10 tys. złotych, ale ponoć się opłaca. „Często robimy go dla całych rodzin wyjeżdżających za granicę, młodsze dzieci mają zwykle osobny trening, a to one najbardziej potem cierpią i mają największe trudności z dostosowaniem się do obcych realiów. Widać to zresztą w statystykach. Bez treningu relokacyjnego 50 proc. kontraktów jest przerywanych z powodów rodzinnych. Dla firmy inwestującej w zagranicznego pracownika to spora strata” – mówi Monika Chutnik, trenerka międzykulturowa z firmy Etta Consult. Prowadzone przez nią treningi relokacyjne dzielą się na dwa etapy. Pierwszy to adaptacja na poziomie emocji, zachowań i wiedzy, które zachowania są adekwatne. Drugi etap to konkretne informacje o danym kraju: w jaki sposób nawiązywać harmonijne relacje w pracy i po pracy? Skąd biorą się stereotypy na temat danej kultury i w jakim stopniu można się spodziewać, że są prawdziwe? Jakie tematy szczególnie często pojawiają się w rozmowach, a jakie są tabu? Czy szef zespołu to partner, czy nieosiągalny szczebel wyżej? Gdzie załatwia się jakie sprawy? – wylicza trenerka. Gdy przygotowuje klienta do wyjazdu do kraju, którego nie zna niemal tak dobrze jak Polski (jak ostatnio w wypadku Tanzanii), sięga po pomoc country experta, który albo stamtąd pochodzi, albo mieszkał tam przez wiele lat. „To musi być osoba, która wie wszystko: nie tylko, gdzie warto bywać, ale też jak się robi zakupy, jak skontaktować się z lekarzem, na co uważać przy poznawaniu nowych ludzi” – wylicza Monika Chutnik.
Gaszenie pożarów
Wiele firm coraz częściej zauważa, że bez spójnych działań trudno stworzyć atmosferę, w której swobodnie będą się czuli wszyscy pracownicy, niezależnie od kraju pochodzenia. „Jaki pan, taki kram. Na relacje w organizacji mają wpływ przede wszystkim menedżerowie, szczególnie najwyższego szczebla. Ich narodowa mentalność jest odwzorowywana w zachowaniach pracowników, stylu komunikowania się, budowaniu relacji. Ekspaci na stanowiskach szeregowych pracowników raczej dostosowują się do panujących w danym kraju zasad” – mówi Karolina Dulnik, ekspert w dziedzinie kultury organizacyjnej i komunikacji wewnętrznej z firmy Dulnik Communico. I dodaje, że nawet jeśli firma jest wielką międzynarodową korporacją, jej wartości inaczej są postrzegane w różnych krajach. „Trudno byłoby o spójną korporacyjną kulturę w hiszpańskim oddziale japońskiego koncernu” – uśmiecha się.
To jednak specjaliści od komunikacji wewnętrznej w firmie muszą dbać o to, żeby zachowane były pewne ramy, począwszy od formalnego lub nie zwracania się pracowników do siebie, przez wdrażanie nowych pracowników do pracy, coaching i szkolenia, po publikowane w firmie treści czy organizowane wydarzenia. „Przede wszystkim chodzi o poznanie i zrozumienie różnic między ludźmi oraz budowanie szacunku wobec nich, a także o wskazywanie podobieństw. Wprowadzenie elementów kultury danego kraju, chociażby sposobu obchodzenia świąt, do kultury organizacji może nie tylko oswoić pracowników z obcą kulturą, ale przede wszystkim rozbudzać ciekawość i sympatię. Tak jest na przykład w IKEA, gdzie noc świętojańska Midsommar czy grudniowa uroczystość Świętej Łucji stały się wydarzeniami korporacyjnymi. „Nie narzucają przekonań religijnych, są za to pretekstem do spotkań, wspólnego świętowania i posmakowania tradycyjnych szwedzkich przysmaków jak glogg czy ciasteczka lussekatter” – opowiada Karolina Dulnik, która kiedyś pracowała w IKEA.
Pozytywny klimat dla wielokulturowości w firmie jest ważny również dlatego, że gdy pracownicy są dla swojej różnorodności wyrozumiali, zbędni stają się zatrudniani spoza firmy specjaliści od gaszenia „kulturowych pożarów”. Kristin Behfar w „Harvard Business Review” przytacza przypadek pewnego call center w branży usług finansowych, gdzie wszyscy mówili biegle po hiszpańsku, choć część pracowników pochodziła z Ameryki Północnej, a część z Ameryki Łacińskiej. Choć kompetencje mieli właściwie takie same, wyniki mierzone liczbą odebranych połączeń na godzinę były bardzo zróżnicowane: jednej z Latynoamerykanek rozmowa przez telefon zabierała dwukrotnie więcej czasu niż pozostałym członkom zespołu. „Ta kobieta poprawnie odpowiadała na pytania rozmówców, jednak dodatkowo angażowała się w pogaduszki z nimi” – pisze Behfar. „Gdy współpracownicy zarzucili jej, że pasożytuje na innych (nie podobało im się, że muszą nadrabiać jej niskie wskaźniki), kobieta natychmiast przyznała, że rzeczywiście ma problem – nie wiedziała, jak uprzejmie zakończyć rozmowę, a pogaduszki o niczym były w jej kulturze normą. Wszyscy zdecydowali się jej pomóc. Dzięki możliwościom technicznym włączali się do tych rozmów, które się nadmiernie przeciągały, i przepraszali klientów, wyjaśniając, że ta akurat pracownica jest pilnie potrzebna gdzie indziej. Rozwiązanie opracowane przez zespół sprawdziło się na krótką metę, a pracownica w końcu poprawiła swoją umiejętność kończenia rozmów”. Za zarządzanie wielokulturowością wzięli się tu sami pracownicy. To by się jednak nie udało, gdyby wcześniej nie zostali gruntownie przeszkoleni.