Mindfulness czy Mindful-mess? Gdy “uważność” jest źle wykorzystana [FELIETON]

Kilka tygodni temu Daniel Goleman, który spopularyzował na całym świecie model inteligencji emocjonalnej, przedstawił apel czołowych badaczy i doradców amerykańskich o zintegrowane wysiłki osób i ośrodków zajmujących się inteligencją emocjonalną i praktyką uważności (mindfulness) na rzecz przekraczania podziałów, które zagrażają pokojowi na świecie, a które zaczynają się w naszych umysłach.

Znamienny jest tytuł artykułu-apelu: „Today’s Biggest Threat: The Polarized Mind”. Trudno mi jako osobie, której od kilku dekad bliska jest praktyka uważności i studia nad inteligencją emocjonalną, oraz popularyzatorowi ciągle aktualnej teorii Miltona Rokeacha otwartych i zamkniętych umysłów, abym nie zaangażował się w niesienie dalej tego przesłania. Jednocześnie jako psycholog biznesu chcę się zwierzyć Państwu z dylematów, które możemy wspólnie podejmować. Zacznijmy zatem od początku.

NIEBEZPIECZEŃSTWO HIPOKRYZJI

Praktyka mindfulness jest mi bliska, bo wywodzi się z medytacji, którą praktykowałem od lat 70. ubiegłego wieku. Nie rozgłaszałem, że byłem wydawcą pierwszych książek o mindfulness w Polsce, że to w redakcji Wydawnictwa JS& Co wpadliśmy na pomysł polskiej nazwy „uważność”, która się przyjęła (!), a na początku lat 90. realizowaliśmy w CIOP pierwsze treningi inspirowane metodą MBSR Jona Kabat-Zinna i inteligencji emocjonalnej wg Daniela Golemana. Nie zdecydowałem się jednak tworzyć z tego „produktu” korporacyjnego.

Po części dlatego, że poza składkami na podróże nigdy nie płaciłem swoim nauczycielom zen i miałem poczucie, że nie jest moją „karmą”, by się komercyjnie dzielić tym ważnym dla mnie źródłem samowiedzy, samoobserwacji i treningu obecności. Z czasem zorientowałem się jednak, że te praktyki są elementem treningu stress
management zagranicznych sił specjalnych, zaś w biznesie stają się ważkim zabezpieczeniem ryzyka pułapek poznawczych w decyzjach biznesowych, ocenie potencjału ludzi i sztuce przewidywania rzeczywistego odbioru decyzji i reakcji na zachowania lidera – a więc od IQ (inteligencja poznawcza) przez EQ (inteligencja emocjonalna) do „Executive Intelligence” ExQ (Justin Menkes). Tak traktujemy praktyki mindfulness.

KIEDY IQ I EQ POMAGAJĄ W BIZNESIE?

Przykłady kompetencji liderów, w których inteligencja poznawcza (IQ) i inteligencja emocjonalna (EQ) odgrywają istotną rolę i służą efektywnym relacjom biznesowym:

→ Dostrzeganie złożoności potrzeb ważnych akcjonariuszy i umiejętne ich równoważenie.
→ Odkrywanie ukrytych zamiarów i motywacji osób i grup zaangażowanych w daną sytuację.
→ Trafne rozpoznawanie spraw i poglądów, które są najważniejsze w przypadku konfliktu.
→ Przewidywanie prawdopodobnych emocjonalnych reakcji jednostek na działania albo komunikaty.
→ Poprawne analizowanie prawdopodobnych skutków i możliwych niezamierzonych konsekwencji przyjęcia konkretnego trybu postępowania

Nie dziwią mnie też zastrzeżenia do upowszechniania mindfulness jako formy troski o wellbeing i reset pracowników w korporacjach, która w wydaniu jednych zarządów może być autentyczna – w innych hipokrytyczna. Polecam artykuł Laury Marsh „Mindfulness robi ci wodę z mózgu”, który może jest zbyt jednostronny, ale nie można go ignorować: „Orędownicy uważności w miejscu pracy przymykają oczy na to, co spacyfikowani w ten sposób pracownicy mogą tracić. Kult uważności może zastąpić bardziej namacalne świadczenia.

Joga i ćwiczenia oddechu nie zastąpią elastycznych godzin pracy, dłuższego urlopu, spłaszczania hierarchicznych struktur podległości czy motywowania pracowników do współpracy zamiast do rywalizacji”. Autorka przytacza studia przeprowadzone w dwóch znanych firmach, gdzie zrealizowano zajęcia mindfulness i jogi – i przyniosły one znamienne rezultaty poprawy zdrowia i efektywności – po czym – „tak się złożyło”, że setki tych pracowników objęto zwolnieniami w ramach potężnej restrukturyzacji. Pod wpływem „praktyki empatii” zwalniani pracownicy pisali listy do swoich szefów, że współczują im trudnej sytuacji, w której się znaleźli….

INTELIGENCJA BIZNESOWA

Tak więc przy okazji apelu Daniela Golemana moja prośba: bądźmy szczególnie uważni, jeśli przenosimy praktyki mindfulness do frm. Dbajmy o to, aby prawdziwie służyły one ludziom, zachowując świadomość, że realizujemy je tu w kontekście biznesowym. W Akademii Psychologii Przywództwa traktujemy jako ważną inspirację wspomniane badania i studia Menkesa, który na podstawie prac badawczych Uniwersytetu Kalifornijskiego wskazuje, że wysokie IQ (inteligencja poznawacza) ani nawet wysoki poziom inteligencji emocjonalnej (EQ) nie wystarczą, aby lider był efektywny.

Kompetencje inteligencji biznesowej (Executive Inteligence) wymagają, aby nasza ogólna inteligencja i inteligencja emocjonalna, były odpowiednio „zainstalowane” w kontekście konkretnych sytuacji i relacji biznesowych. Wracając do apelu Golemana – wykorzystujmy moc inteligencji emocjonalnej – mindfulness i dialogu, także w rzeczywistości korporacyjnej, ale czyńmy to… uważnie. W Values i Akademii Psychologii Przywództwa zajmujemy się emocjami i samoświadomością, jednakże tylko o tyle, o ile emocje te i nieświadome motywacje interferują w realizacje celów biznesowych. Celem psychoterapii jest odzyskanie swojej tożsamości – swojego ja. W psychologii biznesu zajmujemy się „sobą” wtedy, gdy ma to znaczenie dla rezultatów i wartości naszych frm, a swoim „ja” – gdy

EGO lidera przeszkadza mu budować autentyczne relacje oparte na obecności i dialogu.