Świat mierzy się właśnie z drugą odsłoną kryzysu, który ujawnił się w 2008 roku. Z szoku rozczarowania „starą ekonomią” i niefrasobliwością bankowców pierwsi otrząsnęli się biznesowi konsultanci oraz wydawcy. Już kilka miesięcy po wydarzeniach na Wall Street ściągaliśmy z USA świetną książkę „Enough!” Johna Bogla o tym, jak świat traci biznesową, społeczną i etyczną równowagę (oddaną do druku w przeddzień katastrofy) oraz „Leadership in the Era of Economic Uncertainty: Managing in the Downturn” Rama Charana, napisaną w pierwszych dniach kryzysu.
Zakasali też rękawy przedsiębiorcy i ich sztaby – większość firm zaczęła szukać strategicznych rozwiązań i modeli przywództwa dostosowanych do nowych realiów albo raczej „nierealnego świata”, w którym się znaleźli. Docenili to obywatele. Z badania, które niedawno przysłał nasz amerykański partner Rob Kaiser z Kaplan DeVries z Greensboro, wynika, że zaufanie Amerykanów do rządu i rządzących spadło i dalej maleje, do Wall Street opada i rośnie na przemian, natomiast przedsiębiorcy (czytaj: firmy i ich top management) odzyskują zaufanie!
W Polsce to badanie wypadłoby zapewne lepiej dla rządu, bo mimo długiej listy zastrzeżeń, jakie mamy my, przedsiębiorcy, wobec rządzących, mieli oni udział w tym, że przynajmniej na jakiś czas okazaliśmy się względnie odporni na finansowe spekulacje (co będzie dalej, czas pokaże). A menedżerowie i ich konsultanci z wyjątkową zgodnością i konsekwencją pokazują nam od dwóch, trzech lat, co „działa” w zachowaniu liderów.
Nieaktualne mapy
I teraz uwaga! Jeżeli przejrzymy odpowiedzi zachodnich ekspertów na pytanie: „jak zarządzać w dekadzie turbulencji” („leading in turbulent times” – można je wyszukać choćby za pomocą Google), okaże się, że ta wiedza towarzyszy nam nad Wisłą już od blisko dwudziestu lat! Dlaczego? Bo w odróżnieniu od liderów GE, Nissana, Toyoty czy Coca-Coli, którzy mieli za sobą długie lata rozwoju kapitalizmu, nam przyszło działać w nowych, trudno przewidywalnych warunkach demontażu gospodarki PRL i pierwszej generacji kapitalistycznych przedsiębiorstw. W 1997 roku we wstępie do książki „Jak żyć, żeby nie zwariować” cytowałem za prof. Januszem Grzelakiem: „tylko jedno jest dziś pewne – stare mapy są nieaktualne”.
Teraz przerabiają to wszyscy! Polscy przedsiębiorcy uczyli się, jak budować wszystko od nowa, bez przewodników i prognoz. Pierwsza idea, którą wyłuskiwaliśmy z zachodnich szkół zarządzania, głosiła: „jedyna niezmienna okoliczność to to, że wszystko się ustawicznie zmienia” oraz „biada tym, którzy nie pokochają zmian”. Koncepcje przywództwa, które na Zachodzie jawiły się wtedy jako ekscentryczne ciekawostki, np. model „lidera piątego poziomu” Jima Collinsa, „resonant leadership” czy „direct leadership”, przyjęliśmy jako receptę na nasze społeczno-ekonomiczne realia. Potrzebowaliśmy z jednej strony dyscypliny i pokory, a z drugiej – wyczucia i podmiotowego podejścia do ludzi. W podobnym procesie uczestniczyłem trzydzieści lat temu, gdy jako drugie pokolenie pionierów psychoterapii, ignorując zachodnią klasykę – psychoanalizę i behawioryzm, sprowadziliśmy do Polski terapie humanistyczne.
Nawet jeśli te moje historyczne spekulacje są zbyt uproszczone, jedno jest pewne: znamy od ładnych paru lat i stosujemy w praktyce, a przynajmniej popularyzujemy poprzez szkolenia i coaching to, co wielki świat odkrywa dopiero dziś jako receptę na przywództwo w trudnych czasach. Zobaczcie na przykład świetny materiał stanowiący ofertę instytutu IMD w Szwajcarii „Six pillars for dealing with your emotions in turbulent times” prof. Bena Bryanta albo „Leading in Turbulent Times” Rosemary Mathewson, Jareda Bleaka, Amelie Villeneuve z Duke Coporate Education czy „Transforming Anxiety into Energy” Wendy Mack. Słowa klucze z tych nowatorskich opracowań powinny być wam dawno znane: panoramiczna percepcja, mindfulness/ /przytomność umysłu, empatia (działania twarde, lecz z szacunkiem i zrozumie-niem), zawieranie/amortyzacja emocji podwładnych (containment), dialog/bezpośredni kontakt, jasne decyzje, więcej akcji niż wstrzymywania działań, uczciwa analiza niepowodzeń i odbudowa morale przez uczenie się upadania i powstawania.
Otwarty i przytomny
Szczególnie chciałbym podkreślić w tym miejscu dwa elementy. Po pierwsze w stresie zawęża się świadomość. Mamy skłonność do tunelowej percepcji i uproszczonego myślenia, do ucieczki w stereotypy (np. swoi/obcy) lub tłumaczenia się i obwiniania, podczas gdy zjawiska społeczne są zazwyczaj złożone i można je interpretować i oceniać z różnych perspektyw. W imię prostoty i szybkości oceniania oraz podejmowania decyzji nie można poświęcić roztropnej samooceny i przytomnego działania.
Drugi temat to otwartość, kontakt i komunikacja. „Kryzysem nie da się zarządzać, siedząc w bunkrze”. Właśnie w trudnych sytuacjach menedżer powinien być z ludźmi, słuchać ich, przekonywać, wyjaśniać decyzje, dodawać odwagi i redukować niepokój poprzez własne działania. I rozmawiać. Do bólu uczciwie, szczerze i zarazem z szacunkiem, pamiętając, że każdy ma swój świat, swoją perspektywę. Jeżeli podwładni mają nas słuchać i rozumieć, my musimy ich słuchać i okazywać im swoje zrozumienie.
Tuż przed końcówką kampanii wyborczej politycy wsiedli w autobusy i praktykowali „managing by walking around”. To klasyczna, sprawdzona, skuteczna i ryzykowna (bo prawda nie musi być „politycznie atrakcyjna”) metoda. W biznesie to podwalina budowania zaufania. Pod warunkiem, że stosujemy ją przez trzysta sześćdziesiąt pięć dni w roku. Z politykami bywa różnie.
Uważność (mindfulness)
„Jednym z niebezpieczeństw zbyt dużego poziomu niepokoju jest utrata świadomości otaczającej sytuacji. Wpływ stresu może powodować błędne koło bezmyślnych działań. Bycie uważnym pozwala twojemu umysłowi przyjąć więcej informacji oraz poprawia twoją reakcję na każdą sytuację. Uważność pomaga lepiej zrozumieć mechanizmy, które tobą kierują, lepiej zrozumieć to, co się dzieje, to, co motywuje ciebie i ludzi dookoła ciebie”.
prof. Ben Bryant
W czasach turbulencji bądź aktywny!
Przywództwo w czasach turbulencji oznacza przewodzenie w sposób widoczny, ciągłą obecność „na zewnątrz”, pozostawanie w ciągłej łączności z otoczeniem. oprócz chwil koniecznych do ustalenia właściwej perspektywy i odpowiedniej oceny sytuacji – w trudnych czasach liderzy nie mogą dowodzić z „wnętrza bunkra”. odkrywanie wartości i tworzenie możliwości wymaga energii, optymizmu i skupienia na przyszłości. Pasywne, defensywne przywództwo nie doprowadzi do rozwoju i może być zagrożeniem dla przetrwania. Liderzy muszą pokazywać, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz, że niepewność stwarza szanse, oraz że dobrze zarządzana organizacja widzi możliwości rozwoju zarówno w dobrych, jak i złych czasach.