Negatywną opinię na temat na szych działań lub zachowań odbieramy zwykle jak atak. A to natychmiast przełącza nas w tryb walki – racjonalna część mózgu przestaje działać, a górę biorą emocje i zachowania instynktowne. Badania prowadzone niezależnie przez Petera Graya, psychologa z Boston College, i Neala Ashkanasy’ego, badacza
specjalizującego się w ekonomii i zarządzaniu z Uniwersytetu Queensland, pokazują, że w pracy krytyka, nawet ta konstruktywna, wzmaga negatywne emocje, bo rośnie w nas lęk przed wykluczeniem z grupy. Ma to związek z wrysowanymi w naszą naturę pierwotnymi instynktami – w społeczeństwach łowiecko-zbieraczych przetrwanie było możliwe tylko w grupie. Kiedy słyszymy negatywną ocenę z ust szefa czy współpracowników, czujemy się gorsi od reszty, mniej przydatni, a co za tym idzie, obawiamy się, że w sytuacji kryzysowej jako pierwsi zostaniemy zwolnieni.
Z raportu „Szczęście w pracy Polaków” przygotowanego przez Jobhouse wynika, że coraz większe znaczenie mają relacje z przełożonymi. W 2017 r. dobre relacje z szefami miały wpływ na połowę ankietowanych, w 2018 r. liczba ta wzrosła o 25 punktów procentowych (do 75 proc.). Podobnie jest z życzliwymi, pomocnymi współpracownikami, którzy mają wpływ na poczucie zadowolenia aż u ośmiu na dziesięciu badanych. Co w tej sytuacji z krytyką i trudnymi rozmowami, które w pracy są przecież nieodzowne? Wszystko zależy od formy, miejsca i czasu.
ĆWICZENIE – JAK PRZYJĄĆ NEGATYWNĄ INFORMACJĘ NA SWÓJ TEMAT
Warren Buffet, amerykań ski ekonomista uważany za jednego z najlepszych inwestorów na świecie- (nazywany Wyrocznią z Omaha), powiedział kiedyś, że „Szczerość jest bardzo kosztownym prezentem, więc nie oczekuj jej od podłych ludzi”, dlatego feedback, nawet ten negatywny, należy traktować jak prezent, który jest dobrym punktem startowym do rozwoju.
Oto pięć strategii ułatwiających przyjęcie negatywnej informacji na swój temat:
1. OTWÓRZ GŁOWĘ
Negatywna informacja automatycznie budzi w nas potrzebę obrony. A obrona to pierwszy akt wojny. Zamiast więc rozpoczynać tłumaczenie się, lepiej posłuchaj, przeanalizuj zarzuty, a następnie podejdź do nich z otwartością.
2. NIE WALCZ Z FAKTAMI
Informacja o tym, że zawiedliśmy, sprawia, że chcemy opowiedzieć własną wersję całej historii. Zamiast kłócić się z faktami, naginać rzeczywistość, by lepiej pasowała to twojej wersji, zaoszczędź energię na wyciągnięcie wniosków i szukanie rozwiązań.
3. SKUP SIĘ NA SOBIE
Negatywny feedback budzi w nas potrzebę ochrony własnego wizerunku, a co za tym idzie, wywołuje chęć szukania winnych. Skupianie się na tym, w którym punkcie zawiedli inni, a nie ty, tylko cię spowalnia. Lepiej skoncentruj się na własnych działaniach, decyzjach, tak by wyciągnąć z nich lekcję.
4. POSZUKAJ DOBREJ STRONY
Wiara, że świat jest generalnie dobry, choć dzieje się na nim wiele złych rzeczy, ułatwia przyjęcie nawet najtrudniejszej informacji na swój temat. Choć to niełatwe postaraj się traktować krytykę jako wstęp do czegoś dobrego. Wystarczy odrobina wysiłku, by uzyskać pozytywną zmianę.
5. WEŹ ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Zamiast marnować energię na tłumaczenia, weź odpowiedzialność za to, co się stało, i skup na tym, na co masz wpływ, czyli na swoich działaniach w przyszłości. (do 75 proc.). Podobnie jest z życzliwymi, pomocnymi współpracownikami, którzy mają wpływ na poczucie zadowolenia aż u ośmiu na dziesięciu badanych. Co w tej sytuacji z krytyką i trudnymi rozmowami, które w pracy są przecież nieodzowne? Wszystko zależy od formy, miejsca i czasu..
TOGA ALBO GWIZDEK
Przedsiębiorca Andrzej Blikle znalazł doskonałą metaforę, która jasno i klarownie opisuje postawy szefów krytykujących swoich pracowników. Jego zdaniem są dwie drogi – wybierając jedną, szef zmienia się w prokuratora: szuka winnego, zadaje tysiące niewygodnych pytań i skupia się wyłącznie na udowodnieniu winy. Można też wybrać drugi model i zamiast przywdziewać togę prokuratorską, wziąć do ręki trenerski gwizdek.
Tak, na początku potrzebny jest ostry gwizdek, żeby zatrzymać negatywne zjawiska, ale potem zamiast skupiać się na winie i karze, trzeba poszukać przyczyny błędu i sposobu na jego wyeliminowanie. Ta druga metoda z pewnością znacznie lepiej się sprawdzi. Jak pokazują badania, większość osób doskonale zdaje sobie sprawę, że gdzieś zawaliło badanie przeprowadzone przez firmę konsultingową Zenger&Folkman pokazało, że trzy czwarte pracowników, którzy otrzymali negatywny feedback, już wcześniej
wiedziało, że mają problem. Potrzebowali tylko sygnału, że czas coś z tym zrobić. Ważny jest sposób przekazania tego sygnału. Przede wszystkim dla każdego liczy się dyskrecja – nikt z nas nie chce słuchać słów krytyki na forum publicznym, znacznie łatwiej jest przyjąć negatywną informację, jeśli zostanie przekazana w cztery oczy.
Kluczowe w przekazywaniu konstruktywnej krytyki jest posługiwanie się faktami i konkretami. Sformułowania „bo ty zawsze”, „bo ty nigdy” nie budują atmosfery dialogu – odnoszenie się do zachowań i postaw w konkretnych sytuacjach sprawia, że osoba skrytykowana nie ma poczucia, że jest generalnie źle oceniana (czyli nie odbiera tego jako ataku ad personam), a tylko w tym konkretnym przypadku.
SPRAWDZONE TAKTYKI
W czasie trudnej rozmowy warto skorzystać z metody kanapki, czyli zacząć od pozytywnego komunikatu, potem przekazać negatywny feedback, a następnie zakończyć kolejną pozytywną opinią na temat postaw i zachowań. Dzięki temu łatwiej jest przełknąć krytykę, otworzyć się na szukanie rozwiązań, zamiast skupiać się wyłącznie na obronie.
Ważne jest także, by dać drugiej stronie szansę nie tylko na wyjaśnienie sytuacji i przedstawienie, co z jej punktu widzenia poszło nie tak, ale także na przedstawienie własnego planu naprawczego. Uważne wysłuchanie argumentów i pomysłów na to, w jaki sposób wyciągnąć lekcję na przyszłość otwiera pole do wypracowania wspólnego planu, który będzie satysfakcjonujący dla obu stron.
Dobrą taktyką, zwłaszcza gdy chcemy przekazać komuś zdecydowanie negatywną opinię, jest podzielenie spotkania na dwie części. Pierwsza służy przekazaniu informacji, wysłuchaniu argumentacji i próbie wspólnego wypracowania planu działania na przyszłość. Potem warto zrobić kilkudniową przerwę, by osoba skrytykowana miała czas na spokojne przemyślenie i przeanalizowanie problemu, a my na dokładne przyjrzenie się jej argumentacji i sposobom na zaradzenie negatywnym sytuacjom w przyszłości. Druga
rozmowa będzie znacznie łatwiejsza – bo emocje opadną i szansa na znalezienie satysfakcjonującego obie strony rozwiązania zwiększy się. Bo tak naprawdę w krytycznej ocenie czyjejś pracy kluczowe jest znajdowanie dobrych rozwiązań. To one budują siłę zespołu.
OPINIA | MONIKA SOŃTA, EKSPERT KOMUNIKACJI KORPORACYJNEJ JAK KRYTYKUJĄ MĄDRZY SZEFOWIE
Przekazując negatywny feedback, mądry szef przede wszystkim robi to w taki sposób, by nie zamykać przestrzeni do rozwoju. Krytyczną rozmowę można porównać do zabawy na huśtawce. Jeśli wybierzemy konika, czyli huśtawkę wagową, wtedy to przełożony decyduje, czy pracownik jest na górze czy na dole. Może też ustawić ją na środku, czyli pozornie w pozycji neutralnej, ale i wtedy pracownik nie ma żadnego wpływu na przebieg rozmowy, jest po prostu pionkiem, który dostaje pochwałę, naganę albo informację, z której nic konkretnego nie wynika.
Szef może wybrać też klasyczną huśtawkę – która choć na początku wymaga lekkiego popchnięcia (czyli pracownik musi usłyszeć słowa krytyki), ale dzięki temu, że jest to impuls konstruktywny i niesie z sobą jasno zdefniowane obszary, sprawia, że pracownik zaczyna czuć moc sprawczą. Jest w stanie wyciągnąć wnioski i rozwijać się dalej już bez bezpośredniego wsparcia czy kontroli szefa. Mądrym przełożonym zależy, by krytyka budowała nie tylko siłę całego zespołu, ale także jego poszczególnych członków.
ODWAGA POPŁACA
Negatywny feedback i krytyczne opinie to nie tylko domena relacji szef-pracownik. Wymieniają je także współpracownicy, ale jest to znacznie trudniejsze, bo choć każdy z nas bez względu na pozycję w firmie może przyjąć postawę prokuratora lub trenera, to w przypadku trudnej rozmowy z osobą na tym samym stanowisku żadna z tych postaw nie bywa dobrze przyjęta.
Eksperyment dr Carli Jefferies przeprowadzony na University of Southern Queensland pokazał, że umiejętność konstruktywnego krytykowania innych jest związana z samooceną. Uczestnicy badania zostali poproszeni o to, by przeczytali esej, a następnie cenili go, przekazując swoją opinię osobiście autorowi eseju, anonimowo autorowi eseju lub po prostu podzielili się opinią, która nie zostanie przekazana autorowi eseju. Osoby o niskiej samoocenie dawały dużo więcej pozytywnych informacji zwrotnych autorowi, gdy rozmawiały z nim osobiście, niż gdy udzielały ich anonimowo, lub gdy wiedziały, że autor nie pozna ich opinii.
Osoby o wysokim poczuciu wartości dawały te same informacje zwrotne bez względu na to, czy ich opinia trafiała czy nie do autora. – Osoby mniej pewne siebie, chcąc się chronić przed ewentualną konfrontacją lub negatywną informacją na swój temat, są bardziej skłonne do dawania pozytywnego feedbacku nawet na wyrost. Chcą być postrzegane jako przyjazne i atrakcyjne dla innych i jest to elementem autoochrony – tłumaczy dr Carla Jefferies. Taka ochronna wypracowania wspólnego planu, który będzie satysfakcjonujący dla obu stron postawa sprawia, że trudne rozmowy stają się jeszcze trudniejsze, bo frustracja narasta, a problem nie zostaje rozwiązany.
Alex Lickerman, autor książki „The Undefeated Mind: On the Science of Constructing an Indestructible Self” (Niepokonany umysł: Umiejętność budowania niezniszczalnego Ja) ostrzega, że kluczowe jest poznanie własnych potrzeb. Musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy ważniejsze jest dla nas to, żeby być powszechnie lubianym czy szczerym w opiniach. „Informacje zwrotne, które formułujemy, zawsze powinny służyć osobie, do której je kierujemy” – wyjaśnia Lickerman i dodaje, że liczba i jakość wartościowych komunikatów przyczynia się do naszego szczęścia. Dlatego czasem warto zebrać się na odwagę i szczerze, ale z dużą empatią i życzliwością dla rozmówcy powiedzieć, co nam leży na sercu.