Piosenka, w której pracownicy sieci Auchan wyśpiewują swoje oddanie firmie, rozbawiła internautów.
Tymczasem identycznie zachowywały się już prehistoryczne plemiona. By przetrwać w nieprzyjaznym środowisku, musiały wzmacniać więzi
Inicjacja
O przynależności do tradycyjnego plemienia decydowało urodzenie, jednak pełnię praw otrzymywało się dopiero po przejściu rytuałów inicjacyjnych. Dziś kandydatów do pracy w korporacji nikt nie poddaje testom odwagi w ciemnym lesie i nie kłuje szpilkami, by sprawdzić wytrzymałość na ból, ale swoje przejść muszą. Na początek procedura rekrutacyjna, często rozłożona na kilka etapów. Po każdym stres i nerwowe oczekiwanie na wynik. „Dziesiątki pytań, nagłe przejście na obcy język, sprawdzanie refleksu i odporności na stres, gdy dostaje się do rozwiązania więcej zadań, niż ktokolwiek może rozwiązać” – wspomina Adam z dużej niemieckiej firmy handlowej. „Potem okazało się, że zgłosiło się tylko trzech kandydatów z odpowiednim wykształceniem i doświadczeniem. Wszyscy zostaliśmy przyjęci, więc całe to zamieszanie służyło jedynie temu, by nas przeczołgać”. Niezupełnie. Kwalifikacje zawodowe są najważniejsze, ale podczas rozmowy kwalifikacyjnej sprawdza się też charakter i psychikę kandydata. Jeśli test wypadnie pomyślnie, rozpoczyna się okres próbny, czyli 3 lub 6 miesięcy wielkiej niepewności. To czas poznawania nowych obowiązków i oswajania się z tzw. kulturą korporacyjną.
Członek plemienia nie może bowiem chadzać swoimi drogami, musi zaakceptować wyznawany przez grupę „system wartości, przekonań, postaw i wzorców zachowań”. Nie wszędzie obowiązują tak sztywne reguły jak w sieci McDonald’s, gdzie każdy kandydat wypełnia szczegółową kartę obserwacji, ale wszędzie nowicjusze są bacznie obserwowani. „Mam prostą metodę” – mówi szefowa działu sprzedaży z koncernu spożywczego. „Czasem daję new-joinerowi bardzo mało pracy i patrzę, jak się zachowuje, gdy zbliża się 17.00. Czy tylko przygotowuje się do tego, by wraz z jej wybiciem wyjść z firmy, czy jednak czeka, aż »sygnał do odwrotu« da któryś ze starszych stażem kolegów. Inny test to obserwowanie reakcji na zlecenie pilnego zadania tuż przed końcem pracy”. Gdy próby zakończą się pomyślnie, następuje doniosły moment oficjalnego przyjęcia do wspólnoty. Podpisaniu kontraktu nie towarzyszy co prawda bicie bębnów i radosne okrzyki współplemieńców, ale emocje inicjowanego są podobne. Po złożeniu podpisu otrzymuje pierwsze dowody, potwierdzające przynależność do korpoplemienia: przepustkę, wizytówki, zawieszkę na szyję zwaną potocznie „smyczą”; ewentualnie komórkę i służbowy samochód. Jego status zmienia się radykalnie.
Wtajemniczenie
„W stołówce słychać gwar i śmiech, na korytarzu mijasz uśmiechnięte twarze, a z pokoju socjalnego dobiegają ożywione dyskusje i zapach świeżej kawy. Włączasz komputer, sprawdzasz szybkość transferu idei i logujesz się do grona niezwykłych ludzi, którzy programują przyszłość” – tak na stronie internetowej przedstawia się „plemię” Comarch. W innych korporacjach jest równie wspaniale, a nawet lepiej. Życie plemienne nie polega jednak na delektowaniu się zapachem kawy i dyskutowaniu z „niezwykłymi ludźmi”, lecz na niekończącej się walce o byt i przetrwanie. Nie ma znaczenia, czy zagrożenie stanowi wojowniczy lud zza rzeki, czy konkurencyjna firma z sąsiedniego biurowca – działa się podobnie. Na zewnątrz dobra mina i naprężone muskuły, wewnątrz – dyscyplina i pilnowanie, żeby obcy nie dowiedzieli się, jak to życie wygląda naprawdę. Wraz z umową o pracę podpisuje się zobowiązanie do zachowania tajemnicy. Jego złamanie traktowane jest jak zdrada i surowo karane. Dlatego żaden z moich rozmówców nie zgodził się na ujawnienie nazwiska, większość prosiła nawet o ukrycie imienia. „Musiałem podpisać oświadczenie, że o tym, co robię, nie będą rozmawiał nawet z kolegami z innych działów” – mówi Adam.
„Poinformowano mnie, że nie wolno zostawiać na biurku żadnych notatek ani odchodzić od niego, nie wylogowując komputera” – mówi Iwona z działu windykacji dużego banku. „Dla mnie pierwszym szokiem była konieczność podpisania oświadczenia, że będę informował kierownictwo o wszelkich przejawach nieetycznego zachowania współpracowników” – wspomina Jerzy z amerykańskiej korporacji spożywczej. „Drugim – odkrycie, że koledzy traktują ten nakaz ze śmiertelną powagą”. Przekonał się o tym podczas pobytu w Stanach, gdy zespół zastanawiał się nad wyborem upominku dla odchodzącego współpracownika, Afroamerykanina. Padały różne propozycje. „W pewnym momencie kolega z Czech wykonał pantomimę, imitując spacer ulicą w rytm muzyki płynącej z trzymanego na ramieniu radiomagnetofonu. Następnego dnia został wezwany do szefa, który już o wszystkim wiedział. Za rasistowski gest groziło mu dyscyplinarne zwolnienie. Jakoś się wybronił i skończyło się na ostrej naganie. Wtedy zrozumiałem, dlaczego w naszej firmie nigdy nie opowiada się kawałów”. Obawa przed wypowiedzeniem o jedno słowo za dużo sprawia, że członkowie korpoplemienia porozumiewają się własnym, bezpiecznym i niezrozumiałym dla niewtajemniczonych narzeczem.
Mowa
Nowo przyjęty musi na przykład zrobić „research” dla szefa, który przygotowuje „speach” na „event” z „targetem”. Dostaje na to „deadline”, w razie problemów ma „sendnąć maila” do „sales managera” i poprosić o szybki „feed back”. „Anglicyzmy opanowałem szybko” – mówi Jerzy. „Trudniejsza była nauka takiego polskiego, który pozwala na swobodną rozmowę bez ryzyka urażenia kogoś i narażenia się na donos. Bo »wyścig szczurów« trwa”. Oczywiście tego określenia też lepiej nie używać, gdyż w firmie toczy się co najwyżej „zdrowa rywalizacja”. Korpojęzyk pełen jest podobnych eufemizmów. Nie ma więc manipulacji – jest inspiracja, kierownictwo nie wyciska z pracowników ostatnich sił, lecz motywuje, szef nie jest despotyczny ale skuteczny, i nie ma skłonności do zamordyzmu, lecz silną osobowość. Wtajemniczonym wystarczą dyskretne gesty lub miny, by odczytać właściwy sens tych słów. W kontaktach oficjalnych i rozmowach z osobami postronnymi wypowiada się je jednak z kamienną twarzą. Często także z dykcją i intonacją podpatrzoną u przełożonych lub nabytą na szkoleniach – kolejnych stopniach wtajemniczenia.
Znaki szczególne
By rozpoznać członka własnego plemienia, nie trzeba słów, informuje o tym jego strój, fryzura, drobiazgi, znaki na ciele. Chociaż nikt już nie wymaga wycinania plemiennych insygniów na twarzy czy ramionach, czasem ujawniają się atawizmy. Przedstawiciele handlowi Nike’a w krajach rozwijających się tatuują sobie na przykład anagram jego nazwy – „Ekin”. Nie dość, że dobrze brzmi, to jeszcze wzbudza zazdrość tych, którzy mogą jedynie marzyć o członkostwie w tak elitarnym klanie. W większości korpoplemion obowiązuje pisany lub przekazywany jedynie ustnie dress- -code, czyli instrukcja właściwego ubierania się. Garnitur, krawat, kostium to jego filary. Czasem regulacje są bardziej precyzyjne i obejmują także dopuszczalne kolory i biżuterię, a nawet długość skarpet. Tak jak Apacz nigdy nie wystrzygłby się „na Irokeza”, członek japońskiego korpoplemienia nie założy garnituru w prążki. Menedżerowie w McDonald’s nie noszą marynarek, co ma sygnalizować ich gotowość do zastąpienia w każdej chwili dowolnego pracownika. W koncernie IBM przed długi czas obowiązywały białe koszule, które miały wzbudzać zaufanie u konserwatywnych klientów.
Gdy Bill Gates dopuścił w Microsofcie dżinsy i adidasy, patrzono na niego jak na ekscentryka. Ale „luzacki” styl szybko stał się dress-codem w firmach informatycznych pragnących uchodzić za mniej nobliwe niż IBM. Tam zasady łamał ten, kto przychodził do pracy w garniturze. W latach 90. XX w. odkryto, że lekkie naruszanie sztywnych reguł nie tylko nie osłabia spoistości grupy, lecz wręcz ją wzmacnia. Najpierw w USA, potem w innych rejonach świata wprowadzono więc tzw. casual day – dzień, w którym nie trzeba nosić służbowego uniformu. Z reguły jest nim piątek. Swoboda jest jednak kontrolowana i podlega takim samym plemiennym regulacjom jak strój oficjalny. Nie ma mowy o T-shirtach, adidasach, bluzach z kapturem, krótkich spodniach. Z tego, że szef czy pracownik z wieloletnim stażem przybędzie do firmy w swetrze i sportowym obuwiu, nie wynika też, że mogą sobie na to pozwolić
nowicjusze.
Miejsce w szyku
Żadne plemię nie może funkcjonować bez hierarchii, a każdemu z jej szczebli przysługują nieco inne prawa i przywileje. „Jeśli twój szef jeździ cadillakiem, ty kup sobie buicka. Jeśli on ma buicka, spraw sobie forda. Jeżeli on ma tylko forda – chodź pieszo” – głosi żartobliwa, ale głęboko prawdziwa maksyma sformułowana przez pracowników Coca-coli. W przekładzie na język plemienny oznacza to, że szeregowy wojownik nie może nosić większego pióropusza niż wódz. Kto zlekceważy te zasady, sporo ryzykuje. „Przez pierwsze dni myślałam, że znalazłam się wśród samych przyjaciół” – opowiada Agnieszka z koncernu medialnego. „Wszyscy mówili sobie po imieniu, z uśmiechem witali się i żegnali, szef sprawiał wrażenie kolegi, z którym prosto po pracy można pójść do pubu. Szybko przekonałam się, że to jedynie pozory, gdyż dzieli nas szklana szyba”. I to ze szkła pancernego, którego nie da się rozbić. Jedyne, co można zrobić, to dążyć do tego, by znaleźć się po drugiej stronie szyby.
Marzenie o awansie, który pozwoli „piechurowi” wsiąść do forda, a kiedyś być może do cadillaca, jest siłą napędową każdej wspólnoty. Indianin liczył skalpy, członek korpoplemienia wyniki sprzedaży. Obaj w tym samym celu: zasłużyć na uznanie i wspiąć się w hierarchii. Brytyjski antropolog Robin Dunbar przeprowadził badania, z których wynika, że 70 proc. pracowników zrezygnowałoby z podwyżki w zamian za lepiej brzmiący tytuł i stanowisko służbowe. Tak było zawsze. Nasi plemienni przodkowie rujnowali się finansowo, by zdobyć lub kupić godność podstolego, koniuszego czy szambelana. My wypruwamy sobie żyły, by móc wpisać na wizytówce magiczne słowa Brand Manager, Key Account Manager… W korpoplemionach amerykańskich obiektem największego pożądania jest przywilej oficjalnego używania tytułu szef (chief) i przypisanego do niego trzyliterowego skrótu. Chief financial officer – CFO brzmi lepiej niż prozaiczny dyrektor finansowy. Dyrektor ds. marketingu to zatem chief marketing officer (CMO), dyrektor ds. operacyjnych – chief operating officer (COO) i wreszcie na samym szczycie ten najważniejszy: chief executive officer – prezes, dyrektor generalny, czyli budzący wręcz nabożny lęk CEO.
Wielki Wódz
W korpojęzyku przełożonego wysokiej rangi nazywa się często wodzem. Zbieżność z narzeczami plemiennymi nie jest przypadkowa. Tak jak do chaty wielkiego wodza zwykły członek plemienia nie mógł wejść bez dopełnienia niezbędnych rytuałów, tak pracownik korporacji nie przekroczy z marszu progu gabinetu prezesa. Richard Conniff w książce „Korporacyjne zwierzę” zauważa, że piętra biurowca zajmowane przez top managment są zawsze cichsze i bardziej sterylne niż te, na których toczy się codzienne życie. Nikt nie odważy się tam głośno zaśmiać, petenci instynktownie zniżają głos. Przed otwarciem drzwi nerwowo odkasłują, gdy znajdą się za nimi, ograniczają gestykulację, spuszczają wzrok, pochylają się. „A widział ktoś prezesa, który przed wejściem do pomieszczenia zajmowanego przez podwładnych zatrzymuje się, odchrząkuje, garbi?” – pyta retorycznie Conniff.
Plemienna starszyzna debatująca o ważnych sprawach zasiadała w kręgu. Zarząd i inne kierownicze gremia korporacji zbierają się przy okrągłym lub owalnym stole. Przypadkowe podobieństwo? W powszechnym mniemaniu to symboliczny sposób podkreślania równości wszystkich uczestników. Ale antropolodzy Robin Dunbar i Julia Casperd z uniwersytetu w Liverpoolu widzą w tym kolejny mechanizm ukształtowany przez ewolucję. Siedząc w kręgu, można bowiem obserwować wszystkich uczestników spotkania, ich reakcje na swoje wystąpienie, wymianę porozumiewawczych spojrzeń – krótko mówiąc, czuć się bezpieczniej.
Co ciekawe, mimo formalnej równości miejsc każdy doskonale wie, które krzesło czy fotel jest „jego”. Hierarchia nadal obowiązuje, a jeśli jej nie widać, to na pewno słychać. Tylko wódz wygłasza zdania oznajmujące, podwładni zaczynają od łagodzących formułek typu: „Jeśli mógłbym zauważyć…” „Wydaje mi się, że…”, „Nie jestem pewien, czy dobrze zrozumiałem, ale…”.
Misja
Wizja awansu i korzyści materialne to bodźce dla egoistów. Tymczasem o sukcesie plemienia, także tego korporacyjnego, decyduje przede wszystkim wysiłek zbiorowy. Ludzie go jednak nie podejmą, jeśli nie zostaną przekonani, że działają w imię jakiegoś wyższego celu. Czyli że nie tylko pracują, lecz wykonują misję. Kiedyś była nią obrona własnego terytorium i życia współplemieńców. Dziś o ziemię już walczyć nie trzeba, ale o miejsca pracy i byt rodzin zdecydowanie tak. Lou Gerstner, jeden z szefów IBM, potrafił na spotkaniu z pracownikami wykrzyczeć pod adresem konkurentów: „Oni włamują się do naszych domów i zabierają pieniądze, które odkładamy na studia dla naszych dzieci i wnuków”. Prezes sieci handlowej The Limited rozpoczynał wystąpienia od prezentacji filmu wojennego, a następnie przekonywał, że „sprzedaż to wojna”.
W obecnych czasach retoryka wojenna nie brzmi jednak najlepiej i nawet najbardziej wojowniczy Japończycy z Hondy przestali na porannych odprawach skandować „Zgnieciemy, zmiażdżymy Yamahę”. Misje współczesnych korpoplemion bardzo wyszlachetniały. IKEA chce „uczynić lepszym codzienne życie większości ludzi”, Danone „być najbardziej zaufaną, odpowiedzialną i podnoszącą wartość życia marką żywieniową”, a chińska korporacja Fohow-Feniks „zapewnić szczęśliwe, zdrowe życie całej ludzkości”. Te wzniosłe ideały przekłada się następnie, ale już bez ujawniania „obcym”, na język konkretów – wzrost sprzedaży o 10 proc., wzrost spożycia naszych batoników przez przeciętnego Polaka o 1,75 proc. itp. Sam Walton, założyciel największej na świecie sieci handlowej Wal-Mart, nie tylko określił misję, ale także zmotywował podwładnych do jej wykonania. W firmowej gazecie napisał, że jeśli w roku 1983 zysk wzrośnie o 8 proc., osobiście zatańczy hula-hoop na Wall Street. Kto by nie chciał tego zobaczyć. Pracownicy dali z siebie wszystko, misję wykonali, a „Wielki Wódz”, który wzbogacił się o kolejne miliony, radośnie zatańczył.
Bądź z nami
Wypełnianie misji z definicji wiąże się z poświęceniem, wyrzeczeniami i morderczą pracą. Gazety pełne są opowieści o korporacjach, które swym pracownikom zniszczyły życie rodzinne pozbawiły przyjaciół i odebrały czas na jakiekolwiek zainteresowania pozazawodowe. Do tych relacji należy jednak podchodzić z dystansem, gdyż ich autorami są zazwyczaj osoby, które z różnych powodów rozstały się z firmą – zauważa psycholog biznesu Jacek Santorski. Porównuje to do sytuacji małżonków po rozwodzie – żadne z nich nie powie przecież, że w ich związku wszystko układało się dobrze. Gdyby w korporacjach było tak źle, jak się często słyszy, nie zajmowałyby od lat pierwszego miejsca w rankingach AIESEC na najbardziej pożądane przez studentów miejsca pracy. Wymagają dużo, ale też sporo dają. Od niezłych zarobków i opieki medycznej po rozmaite bonusy w postaci darmowych karnetów na siłownie, baseny czy koncerty. Każde plemię jest jednak zazdrosne o swoich ludzi i podejrzliwie patrzy na tych, którzy zbyt wiele czasu spędzają poza nim. Korpoplemię zachowuje się podobnie i w imię tzw. integracji stara się zagospodarowywać również czas wolny.
„Mieszkam w Skierniewicach, pracuję w Warszawie” – mówi Mateusz z francuskiej firmy z branży FMCG. „W kwestionariuszu osobowym podałem, że moim hobby jest piłka”. Propozycję gry w firmowej drużynie przyjął z entuzjazmem. Nie przewidział, że nie będzie to kopanie dla przyjemności, lecz regularne rozgrywki. „Spotykamy się raz, czasem dwa razy w tygodniu w sali gimnastycznej, często o ósmej wieczorem. Koledzy z Warszawy zdążą wpaść do domu, przebrać się, przywitać z rodziną, a ja siedzę i czekam. Ale co mam zrobić? Nie odmówię, bo kapitanem jest mój szef, który przed każdym meczem powtarza: Mateusz, liczę na ciebie”. Nie odrzuca się również zaproszeń na wspólne kolacje, zabawę w kręgielni czy weekendowe wypady za miasto. I tak systematycznie jedynym kręgiem towarzyskim, na przebywanie w którym starcza czasu, staje się krąg kolegów z pracy.
Jesteśmy najlepsi
Po ciężkim dniu członkowie plemienia siadali wieczorem przy ognisku, by pogawędzić o tym, co im się przydarzyło i poplotkować o znajomych. W korpoplemieniu ognisk się nie pali, ale relaksującą pogawędkę można sobie uciąć w kuchni, palarni, stołówce. Tematy rozmów pozostały niezmienne. Z ustaleń Robina Dunbara wynika, że 70 proc. czasu poświęcanego przez pracowników na niezobowiązujące rozmowy zajmuje plotkowanie o kolegach i koleżankach. Polski socjolog prof. Mariusz Jędrzejko precyzuje, że najczęstszym przedmiotem pogaduszek przy kawie lub papierosie są romanse i awanse oraz pogłoski o planach redukcji zatrudnienia. Z punktu widzenia korporacji to tematyka obojętna lub wręcz pozytywna, gdyż strach przed utratą pracy, tak jak przed usunięciem z plemienia, motywuje do większego wysiłku.
Plemię jednak nie tylko straszy i dyscyplinuje swoich członków, lecz także poprawia im nastrój, organizując od czasu do czasu wspólne świętowanie, nazywane dziś imprezą integracyjną. Na czas fiesty zostaje zawieszony dress-code i inne sztywne zasady, ale misja jest kontynuowana. Przypominają o tym przemówienia „wodzów”, dodające otuchy hasła i okolicznościowe piosenki. Załoga Auchan, która rozbawiła niedawno internautów, śpiewała o biciu rekordów sprzedaży i wzroście obrotów. Bardziej żarliwie swe przywiązanie do korpoplemienia wyznawali pracownicy jednego z największych polskich banków, zapewniając, że „bank to ja (…) to mój cały świat, horyzont marzeń mych”. Jeśli w firmie nie ma aż tak jej oddanych poetów i wokalistów, to też nie powód do zmartwień. Zawsze można bowiem odśpiewać uniwersalny plemienny hymn „We are the champions”.