Paweł Kocon, dziś współwłaściciel firmy Fun in Design, pracował po kilka lat dla korporacji w branży motoryzacyjnej (Renault), ubezpieczeniowej (Warta), doradczej (grupa Pracuj). „Zwykle słowo »korporacja« służy do wrzucania wielu firm do jednego worka. Zmieniając jednak jedną pracę na drugą, musimy liczyć się z tym, że na nowo będziemy musieli nauczyć się sposobu funkcjonowania, obowiązujących procedur, a nawet tego, że te same rzeczy będziemy nazywać innymi słowami” – mówi Paweł Kocon. W korporacji francuskiej zetknął się z silnym nastawieniem na własną kulturę, w belgijskiej – z uporządkowaniem i realizacją planów „odtąd– dotąd”, w polskiej – z możliwością realizacji własnych planów.
Organizacje różniły się także sposobem zarządzania: w jednej szef nie przeszkadzał pracownikom w realizacji pomysłów, w innej – chwalił łagodnie za inicjatywę, po czym spokojnym głosem sugerował własne rozwiązania. „W nowej firmie nietrudno o komedię pomyłek, wynikającą z nieznajomości osób czy hierarchii. Zetknąłem się z przypadkiem, gdy polecono nowej pracownicy: napisz tego maila ozięble. Gdy przedstawiła dość ostry tekst do akceptacji, okazało się, że nie chodziło o formalny ton, ale o wysłanie informacji do dyrektora nazwiskiem… Oziębło. Dla wszystkich rzecz oczywista, oprócz nowicjuszki” – wspomina Kocon.
Rozpoznaj strukturę: wieża Eiffla kontra rodzina
Fons Trompenaars, duński badacz kultury organizacyjnej firm, twierdzi. że przypomina ona siłę grawitacji. Nie czujemy jej, dopóki nie upadniemy. Autor „Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business” jest przekonany, że dla naszego własnego dobra już w ciągu pierwszego tygodnia w pracy powinniśmy się zorientować, w jakim środowisku pracujemy. Sam wyróżnia przynajmniej cztery typy organizacji: sterowanego pocisku, wieży Eiffla, strukturę rodzinną i inkubatora. Kultura sterowanego pocisku popularna w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Holandii polega na koncentracji na realizowaniu określonego zadania. Menedżerowie biorą tu pod uwagę swoje własne projekty, niekoniecznie opinie osób pracujących przy innych zadaniach (nawet jeśli znajdują się wyżej w hierarchii lub mają większe doświadczenie zawodowe). Dobrą stroną takiej struktury jest szybsze kończenie pracy, słabszą – tracenie z oczu „szerszego obrazu” i tego, co dobre dla firmy jako całości.
Aby zostać zauważonym w takiej organizacji, należy brać udział w kluczowych projektach i wyznaczyć sobie mierzalne i osiągalne cele. W kulturze wieży Eiffla liczy się nie cel, lecz hierarchia i relacje z szefem. To jeden z najpowszechniejszych modeli zarządzania w Europie, oparty na stałych, sprawdzonych procedurach i sposobach działania. Problemem w takiej strukturze może być brak elastyczności, siła bezwładu i brak umiejętno- ści nagięcia obowiązujących reguł, by ostatecznie zrealizować zadanie. Gdy pracujemy w takiej korporacji, kluczowa staje się zdolność komunikacji zarówno z osobami, które są powy- żej (szefem), jak i poniżej stanowiska (podwładnymi), które zajmujemy. Ważną umiejętnością jest też zdobycie poparcia osoby, która pomoże nam w realizacji naszych planów.
Korporacje przypominające strukturę rodzinną są normą na południu Europy, w Ameryce Południowej i na Dalekim Wschodzie. Tu zetkniemy się z całą siecią formalnych i nieformalnych zależności. Menedżer, który realizuje zadanie, bierze pod uwagę nie tylko zdanie swojego bezpośredniego szefa, ale i kogoś, dla kogo pracował wcześniej i komu coś zawdzięcza, nawet jeśli ta osoba pracuje już w innym dziale. To struktura, w której największą wartością jest lojalność, zaufanie, poczucie wdzięczności, dotrzymywanie słowa. Silne powiązania, przypominające rodzinne więzi, pomiędzy wszystkimi pracownikami sprawiają, że nawet gdy jeden z menedżerów odchodzi, inni „krewni” mogą dość szybko przejąć jego obowiązki. Dobrze w takiej korporacji poczuje się ten, kto lubi posługiwać się przykładami z życia i odniesieniami do ludzkich historii, a nie liczbami i nagimi faktami. Awansuje łatwiej ten, kto jest lubiany, pasuje do „rodziny” i ma „perspektywy”, a nie ten, kto wykaże się osiągnięciem obiektywnego celu.
O ile korporacja rodzinna opiera się na celebrowaniu, wspólnym spędzaniu czasu i kultywowaniu tradycji, inna forma kultury organizacyjnej, zwana inkubatorem, bazuje na innowacyjności, nastawieniu na realizację pewnej idei i skoku w przyszłość. Tego typu firmy były charakterystyczne dla Doliny Krzemowej. Dziś używa się takiego określenia w odniesieniu do przedsięwzięć IT czy medialnych (BBC), które gromadzą indywidualistów, idących do pracy, by zrealizować pewną ideę, a nie tylko zarobić na czynsz i kredyt. Aby odnieść sukces w inkubatorze, warto podkreślać swoją indywidualność, wyjątkowe umiejętności, autentyczność, zdolność wykorzystania nowych technik komunikacji.
Mniej liczy się za to gra zespołowa i konformizm. Wskazówka: Jeśli masz taką możliwość, wybieraj firmy, których struktura jest bliska twoim wartościom. Gdy jesteś typem zadaniowca, nie pracuj w firmie o strukturze rodzinnej, bo nieformalne kontakty i konieczność świętowania z powodu byle okazji mogą wydawać ci się stratą czasu. Pamiętaj jednak, że zmiana jednej formy organizacyjnej na inną może wyjść na dobre – wzbogacisz swoje doświadczenie. Dla pracownika IT, przyzwyczajonego do innowacyjnych form komunikacji, konieczność uczestniczenia w tradycyjnym spotkaniu integracyjnym może stać się okazją do przekroczenia własnych ograniczeń.
Poznaj ludzi: pokolenie X kontra Y
„Korporacja to ludzie, którzy są w pewnym sensie do siebie podobni, rodzaj cechu” – mówi Bogdan Szczesiak, specjalista ds. wizerunku, szkolący pracowników korporacji zarówno z komunikacji wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Dlatego tak ważne jest w pierwszych dniach rozpoznanie, z kim pracujemy w nowej firmie. Pewnym kluczem mogą być wartości pokoleniowe. Specjaliści mówią więc o pokoleniu X (urodzonych w latach 60. i 70.), ludzi walczących o swoją pozycję, pracujących po godzinach, określających przez firmę swoje miejsce w społeczeństwie. I o pokoleniu Y, urodzonych w latach 80. dzieciach wolnego rynku, indywidualistach, którzy nie widzą sensu w tym, by w pracy zostawać po godzinach. Jeśli trafimy do młodego zespołu i mamy młodszego szefa, przesiadywanie wieczorami w biurze nie za bardzo pomoże nam w budowaniu kariery. I odwrotnie: gdy nasz przełożony doszedł do swojego stanowiska ciężką pracą w weekendy, kosztem życia osobistego, raczej nie doceni faktu, że po godzinie osiemnastej chcemy mieć czas na warsztaty rozwoju osobistego i lekcje tańca.
„Na początku tego wieku mój znajomy prezes zadawał na rozmowach rekrutacyjnych pytanie kandydatom: gdzie się widzą za kilka lat. I wtedy większość osób odpowiadała: na pana miejscu. Teraz mówią, że chcą przejechać świat rowerem, przepłynąć kajakiem kanał La Manche. Brzmią całkiem jak Francuzi sprzed kilkunastu lat” – mówił w jednym z wywiadów Maciej Balcerzak, autor książki „Planeta Korporacja”. „W latach 90. korporacja była rodzajem Peweksu, przepustką do lepszego świata. Ludziom, którzy po raz pierwszy wyjeżdżali służbowo za granicę, wydawało się, że wygrali los na loterii. Polacy byli bardziej papiescy od papieża, ubierali się np. o wiele bardziej formalnie niż ich zachodni koledzy na podobnych stanowiskach. Później rynek zaczął się stabilizować.
Korporacja przestała być dobrem luksusowym, stała się miejscem bardziej demokratycznym, w którym można wygodnie ułożyć sobie życie” – mówi Bogdan Szczesiak. Różnice pokoleniowe widać nie tylko w podejściu do czasu spędzanego w pracy, ale i trwałości, nienaruszalności posady: kiedyś praca w korporacji kojarzyła się ze stabilizacją, dziś wiemy, że etat możemy w każdej chwili stracić. Praca z nowymi ludźmi wymusza inny sposób komunikacji. „Szkoliliśmy kiedyś klientkę, która miała niezbyt udane wejście do nowej firmy. Wcześniej pracowała w koncernie spożywczym, gdzie używano sporo korporacyjnego, opartego na angielszczyźnie slangu.
W jej e-mailach pojawiał się więc asap (as soon as possible), fyi (for your information), tbc (to be confirmed). W nowym miejscu pracy, gdzie zajmowała wyższe stanowisko, ta forma kontaktowania się z innymi została uznana za mało efektywną i niezbyt elegancką, zarezerwowaną dla pracowników niższego szczebla” – opowiada Bogdan Szczesiak.
Wskazówka: W kontaktach z nowymi osobami (współpracownikami i klientami) nie używaj hermetycznego języka. Zamiast forsować sposób komunikacji, który uważasz za profesjonalny, upewnij się, że będziesz zrozumiany przez innych.
Odkryj wartości: stare kontra nowe
„Pracowałam już kilka miesięcy w nowej firmie, gdy któregoś dnia mimowolnie podjechałam pod starą” – wspomina menedżerka w korporacji wydawniczej. „Potraktowałam to jak zabawną pomyłkę, ale to wydarzenie powinno dać mi do myś- lenia. Fizycznie obecna w nowym biurze mentalnie tkwiłam w starym. W dawnym miejscu pracy oczekiwano ode mnie oszczędzania. W nowym nie brałam więc udziału w ważnych imprezach, sądząc, że także i tu powinnam ograniczać koszty na podróże i hotele. To był błąd: po kilku miesiącach szef wezwał mnie do siebie z pretensjami, że nie kwapię się do reprezentowania firmy w istotnych dla niej wydarzeniach. »Twoje poprzedniczki zabijały się, by móc w tym uczestniczyć« – powiedział. Choć na poziomie werbalnym i racjonalnym cięcie kosztów i w nowej firmie było wartością, zlekceważyłam ukrytą tradycję, o wiele ważniejszą niż skromność i oszczędzanie” – mówi menedżerka.
Wszystkich wartości firmy nie da się wyczytać z regulaminu. Podkreśla się innowacyjność, gdy w rzeczywistości dąży się do zachowania status quo. Oficjalnie zalecane jest szybkie rozwiązywanie problemów, podczas gdy na co dzień szef woli je omawiać na niekończących się zebraniach. Ukryta kultura organizacyjna wynika z osobowości szefów poszczególnych działów. Często też tworzy się po fuzjach i przejęciu dużej grupy pracowników. Ten ostatni przypadek opisała na łamach „Harvard Business Review” psycholog Beata Krzywosz-Rynkiewicz.
Gdy koncern spożywczy Heinz, wchodząc do Polski, przejął zakład w Pudliszkach, musiało dojść do zderzenia międzynarodowych standardów (otwartość, pasja, wyzwanie) z lokalnymi wartościami (tradycja, silna hierarchia, dystans między zarządem a pracownikami). Nie jesteśmy w stanie poznać ukrytych wartości obowią- zujących w firmie w ciągu pierwszego tygodnia ani miesiąca. Czym się jednak kierować na początku nowej pracy? „Sprawdźmy, czy w nowej organizacji ludzie pomagają sobie i dzielą się wiedzą” – radzi Adam Grant, profesor zarządzania z Wharton Business School Uniwersytetu Pensylwanii. Jego zdaniem, instytucje nastawione na dawanie odnoszą największy sukces rynkowy. W praktyce częściej spotyka się firmy nastawione na branie lub o strukturze mieszanej. Nawet jeśli jednak trafi się do takiej firmy, warto wykonać ekstra wysiłek i pomóc innym. Ten gest niewiele kosztuje, a może otworzyć wiele drzwi.
Wskazówka: Nie uważaj żadnej wartości za bezwzględnie obowiązującą. Dawny szef cenił samodzielne rozwiązywanie problemów? Obecny może uznać to za objaw arogancji i nieliczenia się z jego zdaniem. W nowym miejscu pracy stań się białą kartą.
Test pierwszego wrażenia
Jak przetrwać pierwsze dni w nowej firmie – radzi Bogdan Szczesiak, specjalista ds. kreowania wizerunku.
1. Nie tuszuj naturalnego stresu, który czujesz pierwszego dnia w firmie. Lepsza jest prawdziwa nieporadność niż fałszywy luz i nadmierna pewność siebie.
2. Nastaw się pozytywnie. Pomyśl, że zmiana, której dokonałeś, wyjdzie ci na dobre.
3. Nie bądź hiperaktywny, nie staraj się być duszą towarzystwa. Unikaj dowcipkowania, niechcący możesz kogoś urazić. Słuchaj, co inni mają do powiedzenia, zamiast pierwszego dnia reorganizować całą firmę. Zanim zaproponujesz usprawnienia, musisz poznać otoczenie i zdobyć zaufanie współpracowników.
4. Ustal osoby ważne. Nie tylko w formalnej hierarchii, ale także tzw. szare eminencje o dużym autorytecie. To one wyznaczają sposób zachowania w biurze.
5. Przygotuj autoprezentację. Skup się na faktach, które doprowadziły cię do obecnego stanowiska, bez zanudzania innych zbędnymi detalami. Bądź przygotowany na pytania o życie prywatne. Zastanów się; jakie jego elementy chcesz ujawnić i czy są one w zgodzie z twoim profesjonalnym wizerunkiem. Nie zmyślaj: kłamstwo w błahej sprawie (np. że lubisz nurkować, gdy tak naprawdę boisz się wody) podważy twoją zawodową wiarygodność.
6. Używaj strony czynnej: mów „zmieniłem dział” zamiast „przesunięto mnie na inne stanowisko”.
7. Zorientuj się, jaki styl komunikacji obowiązuje w firmie. Nie ograniczaj się do wysyłania e-maili, jeśli w firmie ceni się osobisty kontakt. Daj sobie czas. Adaptacja do nowego miejsca może zająć nawet kilka miesięcy.
8. Jeśli to ty jesteś szefem i przyjmujesz nowego pracownika, przypomnij sobie swój pierwszy dzień w firmie. Nie zapomnij przedstawić nowego pracownika zespołowi. To wszystkim ułatwi adaptację. Nie bądź skąpy w pochwałach. Czy naprawdę nie ma powodu, aby powiedzieć coś miłego?