Daiki, japoński konsultant biznesowy, pracuje dla wielkiego międzynarodowego koncernu z branży spożywczej. Dużo podróżuje, najczęściej po Azji. Tym razem jednak szef wysyła go z ważną prezentacją do siedziby firmy, do Londynu. Po nieprzespanej nocy w samolocie ląduje na Heathrow i prosto z lotniska jedzie na spotkanie.
Firma mieści się w eleganckiej dzielnicy we wschodnim Londynie. Na jej czele stoi Australijczyk, gruby i jowialny Tim. W jego zespole pracują głównie Brytyjczycy i Australijczycy – tych w Wielkiej Brytanii jest bowiem niemało. Łączy ich wspólny język i tradycja Wspólnoty Narodów (ang. Commonwealth), na której czele stoi królowa. „Cześć, jak lot? Pewnie jesteś umęczony? Spałeś trochę?” – dopytuje Daikiego młoda menedżerka Annie, która prowadzi go do sali konferencyjnej. Zdziwiony jej bezpośredniością, przytakuje bez słowa. W sali siedzi już kilkanaście osób. Daiki czeka, aż Annie pokaże mu miejsce, na którym ma usiąść. Nic takiego się nie dzieje. „Dziwne” – myśli Daiki i czuje się zagubiony. Przecież w Japonii to bardzo ważne, kto gdzie siedzi podczas ważnych spotkań.
Wreszcie z hukiem otwierają się drzwi i wpada Tim. „Witam wszystkich – i lewaków, i sługusy kapitalizmu!” – wykrzykuje tubalnym głosem. Wszyscy zaczynają się śmiać i chwilę jeszcze rozmawiają między sobą. Wreszcie jeden z menedżerów zaczyna spotkanie i recytuje z kartki jego plan. Dopiero wtedy Tim zapowiada Daikiego. „Kochani, dzisiaj musimy się naprawdę sprężyć z pracą, ponieważ jest z nami gość z Japonii. Trzeba dojść do porozumienia, zanim kolega zaśnie zmęczony jet-lagiem” – żartuje. W trakcie prezentacji kilka osób przerywa Japończykowi i zadaje dodatkowe pytania.
Słowa kontra rytuały
Tę historię Daiki opowiedział mi niedawno podczas swojej pierwszej podróży biznesowej do Polski. Jak podkreśla, praca międzynarodowego konsultanta wymaga specjalnych umiejętności i dużej dozy inteligencji emocjonalnej. Dlaczego? „Komunikacja interpersonalna bywa trudna, bo w pracy spotyka się ludzi o różnych osobowościach”. Jeśli nałożyć na to filtr międzykulturowości, robi się niezłe wyzwanie. „Australijczycy i Amerykanie wciąż są dla mnie zbyt bezpośredni, Włosi zbyt głośni, a do spotkań z Niemcami muszę się najbardziej przygotowywać. Ale mam już w głowie kulturową mapę świata” – mówi Daiki.
Prof. John Hooker z Carnegie Mellon University, który zajmuje się psychologią i etyką biznesu, tłumaczy to tak: „Różnice kulturowe objawiają się w sytuacjach, w których mamy dużo do stracenia, w momentach emocjonalnych i stresujących, czyli np. w małżeństwie i relacjach rodzinnych. A także w biznesie, który przecież polega na współpracy. Bardzo ważny staje się nasz system wartości – podejście do pracy, władzy, zaufania, bogactwa, relacje hierarchiczne i wiele innych”.
I tak w przypadku Daikiego nastąpiło zderzenie dwóch najprostszych modeli komunikacyjnych – wschodniego i zachodniego. Ten pierwszy jest dość zachowawczy i stawia na powolne budowanie zaufania i pewien rytualizm ról i postaci. Ten drugi z kolei jest dość niezobowiązujący, mocno oparty na zaufaniu od pierwszego spotkania i często wykorzystujący humor, niezależnie od powagi sytuacji i stanowiska. W taki polaryzujący sposób komunikację opisał w latach 60. ubiegłego wieku brytyjski socjolog Edward T. Hall. Nazwał go systemem kontekstualnym. Dzieli on kultury na te o małej roli kontekstu w odbiorze komunikatu oraz takie, które bardziej niż „ja” cenią „my”.
Te pierwsze, społeczeństwa zindywidualizowane, do których zalicza się większość krajów Zachodu, komunikują się z większym naciskiem na słowo. Dla tych drugich istotny jest kontekst sytuacyjny (dystans i przestrzeń w komunikacji, czyli np. hierarchia). To kultury umownego Wschodu, które stawiają mocno na komunikację niewerbalną.
Narodowe style komunikowania się
Ale od czasów Halla typologia komunikacji międzykulturowej bardzo się rozbudowała. Brytyjski lingwista Richard D. Lewis, autor wielu publikacji o międzykulturowym wymiarze komunikacji biznesowej i różnych typach przywództwa, w znakomitej książce „When Cultures Collide” („Kiedy zderzają się kultury”) przywołuje taką oto historię. Jeszcze jako student Lewis dorabiał sobie latem, ucząc obcokrajowców języka angielskiego. W jednej szkole jego grupa składała się z trzech narodowości: Japończyków, Włochów i Finów. Pewnego dnia wspólnie zaplanowano wycieczkę w góry. Zbiórka miała być następnego dnia wcześnie rano. Niestety, w wieczór poprzedzający wyprawę strasznie się rozpadało. Około 10.00 wieczorem do Lewisa przyszła reprezentacja Finów i zasugerowała, żeby odwołać wycieczkę. Argumentowali logicznie, że wędrowanie po górach w deszczu i błocie może być nieprzyjemne i niebezpieczne. Nauczyciel przyznał im rację i ogłosił, że wycieczki nie będzie. Po chwili dołączyła do niego rozkrzyczana grupa Włochów. „Mieliśmy wielką ochotę na tę wyprawę!”, „Przecież zapłaciliśmy za to w ramach kursu!”. Lewis postanowił o zdanie spytać japońską ekipę. Byli przemili – zapewnili, że jeśli wycieczka będzie odwołana, nie ma problemu. A jeśli uznany zostanie pomysł Włochów, chętnie pojadą w góry. Zrobiono więc głosowanie, podczas którego obrażeni Finowie, nie chcąc wypaść na mięczaków, również zagłosowali za utrzymaniem planu wycieczki.
Co się okazało następnego poranka, dokładnie o 8.00 rano? W strugach deszczu przed autokarem spotkała się grupa 18 radosnych i ubranych w podobne wodoodporne płaszcze Japończyków oraz 12 skrzywionych Finów. Ani jeden Włoch nie opuścił ciepłego łóżka. „Dlaczego nie wstaliście na wycieczkę?” – spytali Włochów zdenerwowani Finowie, kiedy wieczorem dotarli zmęczeni do hotelu. „No przecież strasznie padało…” – odpowiedzieli zdziwieni Włosi. Lewis wspomina, że wtedy właśnie zrozumiał, że żyje w świecie biblijnych wręcz różnic kulturowych. Szybko zapragnął je nazwać i zrozumieć. „Okazuje się, że znając pewne wzorce wartości kulturowych, możemy przewidywać, jak ludzie z różnych krajów będą się zachowywać w konkretnych sytuacjach. To bardzo przydatna wiedza” – mówi Lewis, dziś 85-latek, który pro-wadzi w Londynie międzynarodową firmę komunikacyjną oraz biegle posługuje się 11 językami. Według Lewisa każda narodowość ma własny, specyficzny dla danej kultury styl komunikowania, który – niezależnie od osobowości uczestników – ujawnia się podczas relacji biznesowych czy politycznych. Badacz przyjrzał się temu, w jaki sposób prowadzone są negocjacje w różnych krajach, czyli jak rozpoczynają się spotkania, jaka jest ich chronologia, co dzieje się w przypadku konfliktu oraz jak szybko dąży się do zgody. Dopasował je do historyczno-kulturowego kontekstu danego kraju. Wyniki tych badań są fascynujące.
Pomieszanie języków
Okazuje się, że w kulturowej komunikacji nie ma monolitów. Nawet wewnątrz kultury anglosaskiej znaleźć można wiele różnic. Amerykanie zaczynają negocjacje od klarownego przedstawienia sytuacji – cenią czas swój i innych, dlatego też denerwują się, kiedy spotkania się przedłużają albo wizja porozumienia jest odległa. Australijczycy są dużo bardziej zrelaksowani – podobnie jak Brytyjczycy zaczynają spotkania od nieformalnych rytuałów towarzyskich: kawy czy herbaty oraz szybko skracają dystans, mówiąc sobie po imieniu. Szczerość i humor to najważniejsze składniki dobrej komunikacji. W razie problemów odwołują się do odrobiny cynizmu, po którym następuje faza dalszej otwartości i próba zawarcia kompromisu. Po negocjacjach – nieważne, czy udanych, czy nie – dwie strony rozstają się jak starzy przyjaciele. Na spotkania z wyluzowanymi Australijczykami (a także Nowozelandczykami) nie wolno się jednak spóźnić! Mimo podobieństw, m.in. korzystania z dowcipu, w po-równaniu z mieszkańcami antypodów Brytyjczycy są dużo bardziej formalni – spotkania prawie zawsze zaczynają się od słynnego „small talk”, a w sytuacji kryzysowej często kończą się na ogólnikach, co powoduje impas decyzyjny. W takich sytuacjach do zakończenia negocjacji dochodzi dopiero na kolejnym spotkaniu. Jeszcze bardziej jak w wieży Babel można się poczuć w Europie. Linią demarkacyjną jest umowny podział na kultury gorące, południowe, i chłodniejsze, czyli te z północy. Ale to też nie jest takie proste. Lewis tłumaczy na przykład, że Francja – ojczyzna racjonalistów Kartezjusza i Woltera – w negocjacjach biznesowych stawia głównie na argumenty logiczne. Francuza Australijczyk nie przekona więc żartem, ale dobitnie i rozsądnie wyartykułowaną obroną tezy. Podobnie logiczni, ale w dużo większym stopniu ufający faktom i liczbom, są Niemcy. Niemiecki model komunikacji (jak pokazują rysunki przygotowane przez Richarda D. Lewisa) wygląda jak prostokąt – nie ma tam wzlotów i upadków, a emocje z początku rozmów są na tym samym poziomie co u ich końca.
Negocjacje po polsku
Bardzo ciekawie wygląda przy niemieckim model polski – zawiły, pełen zygzaków i zwrotów akcji. Mimo że polskie negocjacje są również dość zracjonalizowane i oparte na argumentach faktograficznych, rządzą nimi emocje, wyrażające się w bogactwie metafor, aluzji i w ironii. W momentach kryzysowych Polacy wkraczają w fazę agresywnego sporu, który kończy się pragmatyczną konkluzją. „Nie warto nie doceniać siły werbalnej Polaków” – pisze Lewis. Jesteśmy w końcu – jak zauważa – słowiańskimi romantykami, którzy od średniowiecza pielęgnują wizję zbawienia Europy. Model polski najbliższy jest sposobowi komunikowania się Turków, którzy tak jak my są kurtuazyjni i emocjonalni, ale dużo rzadziej niż Polacy potrafią dochodzić do konsensusu. W Europie prawdziwymi „werbalistami” są jednak południowcy – Włosi i Hiszpanie. Język jest ich bronią w dyskusjach biznesowych. Skuteczne jest podnoszenie głosu i wsparcie w komunikacji pozawerbalnej, m.in. gestykulacji. Mieszkańcom południa nie przeszkadza też przerywanie sobie i mówienie w tym samym czasie. Co bardzo ciekawe, spójności nie ma też w obrębie Skandynawii. Szwedzi lubią długo dyskutować, Finowie wolą zwięzłość (ich model komunikacji wygląda jak krótki a celny nabój), Norwegowie zaś są lżejszą i pełniejszą humoru mieszanką obu kultur.
Mimo iż cała Azja zdecydowanie wpada do kategorii kultur kolektywistycznych oraz niewerbalnych – jeśli spotkają się Japończycy, Chińczycy i Koreańczycy, każdy z nich będzie prowadził negocjacje w inny sposób. Koreańczycy są bardzo żywiołowi i głośni, a także mają tendencje do dążenia do szybkiego załatwienia sprawy. Chińczycy są bardziej bezpośredni od Japończyków, ale z kolei spotkania u nich mają często charakter jedynie informacyjny, a prawdziwe decyzje podejmuje się w innym miejscu, za zamkniętymi drzwiami.
Z kolei w Japonii ogromną wagę przywiązuje się do rytuałów, głębokości relacji i zaufania, które budowane jest na przestrzeni wielu spotkań. Oznacza to, że pozytywna decyzja biznesowa może zostać podjęta wiele miesięcy po pierwszym nawiązaniu kontaktu – kiedy większość zachodnich partnerów uznaje, że na pewno nastąpiło negocjacyjne fiasko. Co ważne, w Japonii bardzo rzadko używa się słowa „nie” – jeśli więc wielokrotnie słyszymy w rozmowach „tak, ale…”, może to oznaczać rzeczywisty koniec pertraktacji.
Czy pragmatyczny Niemiec jest w stanie porozumieć się z emocjonalnym Turkiem czy krzykliwym Włochem, a żartujący Australijczyk przekonać poważnego Japończyka? „Mimo pewnych kulturowych więzów, wszyscy jesteśmy ludźmi. Tym, co najlepiej nas łączy, jest empatia” – tłumaczy Lewis. Jeśli więc lepiej poznamy inne kultury i ich wartości, łatwiej będzie nam zaakceptować pozorne różnice i zbudować konsensus, który może przełożyć się na nasz sukces biznesowy. Warto sobie uświadomić, że sarkastyczne uwagi brytyjskiego szefa to nie pogarda, ale dyskretny sposób obejścia różnicy zdań, a chiński model podejmowania decyzji nie oznacza od razu próby oszustwa, lecz jest wynikiem wielowiekowej tradycji. Pamiętajmy przy tym o mądrych słowach francuskiego myśliciela Michela de Montaigne’a: „Każdy człowiek uznaje za barbarzyńcę tego, który praktykuje w inny sposób niż on sam. Tymczasem inność to po prostu naturalność”. Ta reguła sprawdza się równie dobrze w polityce, miłości i obyczajach, jak i w biznesie.