„Kolejna zmiana dziobania” – pomyślał Konrad, gdy po raz drugi został szefem swojego szefa. Był właśnie w drodze do wydawnictwa, które zaproponowało mu redakcję książki jego byłego redaktora naczelnego.
– Najpierw się ucieszyłem, że taki fajny projekt, że dobre pieniądze. A potem pojawiły się pytania: czy powinienem go przeczołgać, jak i on czołgał mnie? A może jednak nie podołam, w końcu on o wiele więcej umie? Satysfakcja mieszała się ze stresem, zanim w ogóle zacząłem pracę – opowiada Konrad.
Skąd to napięcie? Przecież były szef nie miał problemu – przynajmniej oficjalnie – że to Konrad będzie redagował jego książkę. Mało tego, już raz był pod skrzydłami Konrada, gdy jako autor pisał do magazynów, w których ten był redaktorem. I niby było OK. No, oprócz kilku dyskretnych szpil, wbijanych tak z jednej, jak i z drugiej strony. „Kto by pomyślał, że zamienimy się rolami…”, „Mimo to proszę o wyjaśnienie tych nieścisłości…”.
Sytuacja była o tyle skomplikowana, że przed laty ten właśnie szef chciał zwolnić Konrada, a przynajmniej radził mu, by poszukał sobie pracy, „nim będzie za późno”. Rozstali się pokojowo, ale zadra została. Potem był jeszcze epizod, gdy szef szukał ludzi do nowego zespołu i wstępnie zaproponował pracę Konradowi. Nie dogadali się finansowo.
Stracili państwo rachubę, kto kogo zatrudnił, zwolnił, komu kiedy szefował? Brzmi jak z firmowej opery mydlanej? Tyle że dziś takie zmiany w „kolejności dziobania” są coraz częstsze. I dotyczą pracowników na wszystkich szczeblach firmowych hierarchii. Prędzej czy później większość z nas takie przetasowania przeżyje. Są one bowiem nieodzownym elementem restrukturyzacji, fuzji czy kupowania jednej firmy przez drugą. Dotyczą nawet freelancerów, którzy przy konkretnych projektach raz są szefami, raz podwładnymi. Jak się w tych zmianach ról odnaleźć?
Jak nie dać urażonej dumie zawładnąć naszym zawodowym życiem? Albo nie stać się karykaturą swojego byłego szefa, któremu sodówka uderzyła do głowy? Przede wszystkim trzeba skończyć z myśleniem o tej „kolejności dziobania” i o samym „dziobaniu”. A potem zadbać o motywację, tak swoją, jak i drugiej strony.
Nowa rola, nowa motywacja
Konrad przyznaje, że ciężko mu się pracowało nad książką byłego szefa. – Nie chciałem wyjść na tego, który się czepia, czyli tak naprawdę mści. Odpuszczałem więc, zostawiałem całe grafomańskie fragmenty tekstu. Zresztą i tak na moje uwagi były naczelny reagował – w moim odczuciu – emocjonalnie. Chce, to nie niech ma, myślałem. Efekt? Gorsza książka – przyznaje.
Marleny Chojeckiej-Bek, coacha, nie dziwią te emocje. – Zmiany zależności służbowej w pracy, choćby chwilowe, wiążą się z dużym stresem. I to u obu stron – mówi. U świeżo upieczonego podwładnego pojawia się zwykle frustracja, czasem poczucie porażki. U osoby awansowanej – napięcie i obawa, czy podoła, zwłaszcza w ocenie byłego przełożonego, czy nie da sobie wejść na głowę. Do tego dochodzą ambicje obu stron oraz dotychczasowe relacje prywatne, czasem wręcz przyjacielskie. – Najważniejsze to zrozumieć, na czym dokładnie polega moja obecna rola – mówi Marlena Chojecka-Bek. Bo to, że jestem podwładnym, nie oznacza, że jestem mniej potrzebny w firmie niż dotychczas, a wraz z tytułem szefa nie dostaje się boskich atrybutów. Jest się po prostu menedżerem, który ma wydobyć z innych to, co najlepsze. Jak się odnaleźć w nowej roli? Według Marleny Chojeckiej-Bek kluczowa jest motywacja wewnętrzna. – Aby o nią zadbać, potrzebne są trzy składniki: odpowiednia autonomia, kompetencje do wykonywania nowych zadań i poczucie, że one są istotne, ważne – wylicza.
Wydaje się, że nowy szef autonomię zyskuje, a były – traci. Tylko pozornie to takie oczywiste. – Podwładny wciąż może mieć mnóstwo swobody w tym, co i jak robi, jak wykonuje swoją pracę. Zwłaszcza jeśli tym razem ma wykazać się już jako specjalista w danej dziedzinie – mówi Marlena Chojecka-Bek. Zadaniem dobrego szefa jest sprawienie, by każdy doświadczony pracownik zachował autonomię choćby w najmniejszym zakresie, i nie był tylko wykonawcą poleceń. Inaczej szybko się sfrustruje, wypali, odejdzie lub – co gorsza – zacznie grać przeciwko nam. Choćby przez tzw. strajk włoski, czyli bezmyślne czy superdokładne wykonywanie dyspozycji, co błyskawicznie doprowadzi do powstania wąskiego gardła. Zadziała to już nie na jego, ale na naszą niekorzyść.
A co może zrobić podwładny? Spróbować odnaleźć swoją sferę autonomii i zadbać o nią na tyle, na ile się da. Powiedzieć wręcz o tej potrzebie szefowi – nie w formie żądania, ale oferty: chciałbym być odpowiedzialny za ten kawałek zadania. Szef, jeżeli nie jest psychopatą, powinien taką propozycję zrozumieć, a wręcz docenić.
Drugi czynnik wpływający na motywację to kompetencje. Chodzi o to, żebyśmy robili to, w czym czujemy się kompetentni, ale co wciąż jest dla nas wyzwaniem, w jakiś sposób nas kręci. Jeśli przepaść między tym, co umiemy, a tym, czego się od nas oczekuje, jest zbyt duża, stajemy się sfrustrowani i zestresowani, a w dalszej perspektywie – zdemotywowani. Z kolei gdy potrafimy znacząco więcej, niż się od nas oczekuje, nic nie ciągnie nas do góry. To wrażenie towarzyszy pewnie częściej tej zdegradowanej stronie. Choć znowu – nie jest to wcale konieczne – okazją do rozwoju dla byłego szefa może być chociażby funkcja doradcy czy mentora.
Trzeci czynnik to poczucie istotności tego, co robimy. Czasem jako podwładny możemy robić rzeczy o wiele bardziej istotne niż jako zarządzający danym projektem. Przykład? Choćby ten z książką szefa Konrada. Finalnie to przecież właśnie autor jest istotniejszy niż redaktor z wydawnictwa.
Dobrze jest dać sobie chwilę, żeby przeanalizować swoją obecną sytuację i zobaczyć w niej te trzy elementy.
Streching przed skokiem
Łatwo powiedzieć „znajdź w sobie motywację” czy „zadbaj o swoją autonomię”. Przecież w pierwszej chwili ogarniają nas zazwyczaj silne emocje, zwłaszcza jeśli nowa rola jest wymuszona i pozornie dla nas niekorzystna. Nasz mózg zalewa kortyzol, czyli enzym stresu. Dostrzegamy tylko te najbardziej widoczne aspekty zmiany. Myślimy tunelowo. Jak z tego wypłynąć na szerokie wody? – Proponuję proste ćwiczenie – znaleźć w nowej sytuacji trzy, dosłownie trzy, pozytywne aspekty. I zapisać je na kartce – radzi Marlena Chojecka-Bek. Może to będzie nauka czegoś nowego, nowe wyzwania, więcej czasu dla rodziny czy na hobby. Może zrozumienie, że nowa sytuacja nie jest dowodem na naszą nieudolność, a to, że „uczeń przerósł mistrza”, może oznaczać, że stworzyliśmy takie warunki, w których inni rozkwitają.
Trudno znaleźć ci plusy znalezienia się w hierarchii pod swoim podwładnym? Wartością samą w sobie jest w ogóle znalezienie się w nowej sytuacji i próby radzenia sobie z nią. – To uczy dopasowywania się do zmieniających się okoliczności, a elastyczność jest wyjątkowo cenną, choć trudno mierzalną cechą na dzisiejszym rynku pracy – mówi Marlena Chojecka-Bek. Elastyczność też trzeba ćwiczyć. Przetasowania w firmie możemy potraktować jak streching w sporcie. Rozciąganie mięśni boli, ale to właśnie dzięki niemu następnym razem będziemy w stanie skoczyć wyżej. – Każda nowa sytuacja jest szansą – podkreśla coach. I podpowiada jeszcze jeden trik: wyobraźmy sobie, że za trzy lata udzielamy wywiadu jakiejś gazecie. Opowiadamy, z czym musieliśmy się zmagać, przez co przeszliśmy, ale i gdzie się finalnie znaleźliśmy. Budująca opowieść dla czytelników, prawda? – To pozwoli zdystansować się do nowej sytuacji i odkręci myślenie tunelowe, które utrudnia nam zobaczenie nowych możliwości – dodaje Chojecka-Bek.
Wciąż zestresowani? Być może nie daliśmy sobie prawa, by dać upust tym emocjom. Najlepiej w bezpiecznym miejscu i towarzystwie, choćby na piwie z przyjacielem. Dzięki takiemu wentylowi nie wybuchniemy na pierwszym zebraniu.
Przyjaźń
Czasami na przetasowania zawodowe nakładają się relacje przyjacielskie. To może solidnie skomplikować sytuację. Przekonała się o tym Anna, która po dwóch latach wspólnej pracy z Magdą zapukała do drzwi psychiatry z prośbą o zwolnienie i tabletki na sen.
Obie pracowały w dużej firmie producenckiej, która zajmowała się głównie reklamami telewizyjnymi. Tam się poznały i dość szybko zaprzyjaźniły. Wspólne obiady, wyjścia na zakupy, kilka razy wyjście na wino, pomysły, by razem wyjechać do spa, zaproszenie Anny na kameralny chrzest dziecka Magdy. – Byłyśmy zżyte, ale tak naprawdę nigdy nie pracowałyśmy przy jednym projekcie – mówi Anna.
Wszystko zmieniło się po jej trzytygodniowym urlopie, gdy okazało się, że ich działy połączono. Magda odpowiedzialna jest za grafików, Anna – za zlecenia na zewnątrz. Magda miała ludzi na miejscu, Anna cały zastęp freelancerów, których wynajmowała do konkretnych zadań. W ocenie Magdy Anna była jej podwładną, Annie nikt tego nie zakomunikował. Szef firmy zapytany o hierarchię udzielił dość enigmatycznej odpowiedzi, że „zależy mu, żeby wszystko dobrze działało”. Magda zaczęła Annę publicznie besztać, oceniać jej pracę, donosić szefowi o wszelkich potknięciach. – Nie byłam w stanie się w tym wszystkim odnaleźć, tym bardziej że Magda dość dobrze mnie znała prywatnie i wiedziała, w który punkt uderzyć – wspomina Anna. Sama skarżyć na Magdę nie była w stanie, bała się, że u szefa się po prostu rozpłacze. Chciała się przenieść do innego pomieszczenia, ale szef nie wyraził na to zgody.
Magda nabierała w swojej roli przełożonej pewności, Anna czuła się coraz bardziej zagrożona. Miała kłopoty ze snem i koncentracją. – To był klasyczny mobbing, ale nie chciałam się do tego sama przed sobą przyznać. Nie chciałam być ofiarą, tym bardziej dawnej przyjaciółki. Bolało podwój-nie – mówi Anna. W końcu poszła do psychiatry. Ten dał jej miesiąc zwolnienia, żeby się wyspała i nabrała sił. A potem poszukała nowej pracy. – Zanim się jednak pozbierałam, Magda została zwolniona. Podobno za dość swobodne traktowanie firmowego budżetu – mówi Anna.
Plaster miodu zamiast drabiny
W relacjach Anny i Magdy zabrakło empatii, najmniejszej choćby próby zrozumienia tego, co druga strona może przeżywać, wejścia w jej emocje. Przeważyła ambicja, która uniemożliwiła wspólne działanie.
Anna wini nie tyle Magdę, której w jej ocenie zwyczaj-nie uderzyła woda sodowa do głowy – jak się okazało, także finansowo – ile model funkcjonowania ich firmy. Z jednej strony mocne podkreślanie hierarchii, z drugiej – niejasny podział obowiązków. Nad wszystkim zaś stał szef, któremu najwidoczniej te zmagania pracowników między sobą odpowiadały. Wedle starej zasady „dziel i rządź”.
W ocenie Jacka Santorskiego polskie firmy często zresztą charakteryzują się taką hierarchiczną strukturą, gdzie mniej ważne, co się robi, ważniejsze – na którym szczeblu drabiny się stoi. I o to toczy się walka. Ktoś jest panem, ktoś sługą, jak w folwarku. Znowu ta „kolejność dziobania”. To błąd, który odbija się na innowacyjności i przepływie informacji. „Nowoczesna organizacja powinna przypominać raczej plaster miodu, a nie drabinę” – mówił niedawno w wywiadzie w „Gazecie Wyborczej” Santorski. Dzięki strukturze plastra miodu ludzie dzielą się ze sobą doświadczeniem, nie boją się wyrażać własnych opinii, są bardziej twórczy. I naprawdę nie przejmują się, że są pod kimś czy nad kimś.
– Zawsze warto pamiętać, że menedżerem się tylko bywa. I że to nie tytuł decyduje o naszej wartości. Prędzej czy później spotkamy się w jakimś innym miejscu, w innej konfiguracji – mówi Marlena Chojecka-Bek.