Robert Rient: Wierzysz w skuteczność szkoleń?
Martyna Goryniak: Nie.
Dlaczego?
– Najczęściej nieświadomym impulsem do zorganizowania szkolenia jest przekonanie, że w zespole pracowników coś jest nie tak. Szef próbuje zaradzić trudnej sytuacji, organizując szkolenie. Zamiast zająć się autentycznym problemem, wyciągnąć go na wierzch, zasłania się go. Trochę tak jakby nałożyć plaster na pryszcz. A to rzadko coś zmienia, przynajmniej w dłuższej perspektywie.
Szkolenia niczego nie zmieniają?
– Są dobrym narzędziem edukacji. Jeśli kłopot polega na tym, że ludzie czegoś nie wiedzą, nie potrafią, to szkolenie może być pomocne. Tyle że powodem, dla którego ludzie czegoś nie robią, jest przede wszystkim dynamika wewnętrznych sił w zespole. Składają się na nią niewyjaśnione problemy, niewypowiedziane pretensje, niejawne uczucia i oczekiwania, całe wewnętrzne życie grupy. Ono pozostaje w tle wykonywanych w pracy zadań, ale ma duży wpływ na to, jak ludzie pracują. I na to szkolenie nie pomoże.
Możesz podać jakiś przykład?
– Szkolenia z komunikacji organizuje się często wtedy, kiedy szef ma poczucie, że między pracownikami dochodzi do wielu nieporozumień. Tymczasem konflikt nie wynika z tego, że ludzie nie potrafią się ze sobą komunikować, tylko z wewnętrznych napięć, układu sił, niewyrażonego konfliktu interesów lub niejasnego podziału kompetencji. Powody mogą być różne, aby działać skutecznie, trzeba je najpierw zrozumieć. Tych napięć nie usuniemy, ucząc ludzi udzielania informacji zwrotnej.
Czy istnieje zatem ryzyko, że ci ludzie będą się wysławiać precyzyjnie, używać informacji zwrotnej, i zarazem będą w coraz większym konflikcie?
– To czarny scenariusz. Najczęściej jest tak, że ludzie podczas szkolenia są zadowoleni, mówią, że to fajne, czego się uczą, a kiedy szkolenie się kończy, robią to samo, co wcześniej. Bo ich zachowań nie kształtują posiadane narzędzia, tylko wewnętrzna dynamika, z której często nie zdają sobie sprawy.
Co się dzieje w zespole ludzi, którzy ze sobą pracują?
– Sytuacja w pracy jest psychologicznie gęsta. Składa się na nią duża presja, konieczność współpracy, parcie na wynik, podleganie ocenie, zależność między szefem i pracownikiem, współzależność między współpracownikami. A także powtarzalność różnych sytuacji. To wszystko otwiera szeroko drzwi dla nieświadomego. Bez zajęcia się tym poziomem nie można poprawić efektywności pracy ani atmosfery, w jakiej ludzie pracują. Poza tym psychologiczna konstrukcja takiej sytuacji jak szkolenie jest wieloznaczna. Wyobraźmy sobie, że szef podejmuje decyzję o zorganizowaniu szkolenia i informuje o tym pracowników. Może podawać różne powody, dla których to robi, na przykład takie, że chce, by się rozwijali, że to integruje zespół. Mimo to zawsze w takiej sytuacji uruchomiony zostaje nieświadomy proces, w którym pracownicy zadają sobie pytanie: „co ze mną lub z nami jest nie tak”? Wiedzą, że szef jest skoncentrowany na efektywności i wynikach, szkolenie oznacza dodatkowe koszty i przejściowo dezorganizuje sposób pracy, muszą więc być jakieś ważne powody organizacji szkolenia, które starają się odkryć.
A jeśli to jest szkolenie dla przedstawicieli handlowych, pracujących w terenie, którzy po prostu mają lepiej sprzedawać produkt – to tego problemu nie ma?
– Jest. Bo pojawia się informacja: robisz coś nie tak, masz zacząć robić to inaczej.
Przecież ta informacja może brzmieć: „robicie dobrze, dołóżcie do swoich działań jeszcze coś, a będzie jeszcze lepiej”.
– Zazwyczaj taka informacja podawana jest na racjonalnym i świadomym poziomie. A my mówimy o poziomie nieświadomym, na którym ludzie reagują oporem na nie wprost wyrażaną informację, że coś z ich sposobem działania jest nie tak. Poza tym każda zmiana wymaga energii i destabilizuje, wywołuje opór, a jej wprowadzenie wymaga wewnętrznej motywacji. Podczas szkolenia ta motywacja pochodzi z zewnątrz. To w wielu grupach szkoleniowych jest poważnym źródłem oporu. Ci, którzy dużo szkolą, mają swoje sposoby na pracę z oporem – chodzi o to, żeby wzbudzić u pracowników wewnętrzną motywację do zmiany.
Jesteś trenerem. Nie boisz się mówić głośno o tym, że szkolenia nie działają?
– Szkolenia działają, jeśli mają edukacyjny cel, ale jestem przekonana, że nie działają jako narzędzie zmiany. W pracy z zespołem kluczowe znaczenie ma zbadanie motywacji zleceniodawcy. Skuteczne rozwiązania problemów mogą znaleźć tylko ci, którzy są wewnątrz zespołu, jeśli otrzymają pomoc kogoś z zewnątrz, kto rozpoznaje i rozumie wewnętrzną dynamikę procesów grupowych. Taką osobą może być konsultant, jeśli ma odpowiednie wykształcenie.
Czym się różni konsultant od trenera?
– Prowadzący consulting psychodynamiczny ma orientację w biznesie i wiedzę kliniczną, która pozwala mu rozumieć procesy grupowe. Musi też umieć pracować z liderem na głębszym poziomie niż przeciętny coach.
Skąd pochodzi ta forma pracy?
– Pionierem consultingu psychodynamicznego jest Manfred Kets de Vries. Przez wiele lat był psychoterapeutą i w pewnym momencie postanowił zająć się biznesem. Zrobił to jednak inaczej niż większość terapeutów, którzy podejmują tego typu decyzje. Nie odciął się od swojego klinicznego doświadczenia, ale zaprzągł całą swoją wiedzę do rozumienia tego, co dzieje się w organizacji. Pracuje z liderami i dużymi grupami na rozwojowym poziomie, używając wiedzy klinicznej. Wykorzystuje narzędzia psychoterapii w biznesowych sytuacjach, bo wierzy, że to dobry lider kształtuje dobrą organizację.
Jak przebiega consulting psychodynamiczny?
– Składa się z czterech etapów. Na początku odbywa się konsultacja z liderem – od jednej do pięciu indywidualnych coachingowych sesji, w trakcie których bada się rzeczywiste motywy, ale także jego ogląd sytuacji i oczekiwania wobec consultingu. Potem bada się indywidualny udział lidera w tym, jak wygląda sytuacja w organizacji, i na końcu otrzymujemy wstępną diagnozę problemu. Dzięki temu powstają pytania, na które będziemy poszukiwać odpowiedzi.
Co robisz z tymi pytaniami?
– Spisuję je wraz z liderem. Od tego momentu zaczyna się drugi etap, czyli tak zwany shadowing, kiedy jestem przez pewien czas wewnątrz zespołu. Nie zadaję żadnych pytań, nie kontaktuję się w sposób bezpośredni z pracownikami, po prostu obserwuję, co się dzieje.
Siedzisz sobie przy biurku, chodzisz za nimi do toalety, masz lornetkę?
– Nie, nie mam lornetki (śmiech). To faktycznie najtrudniejszy etap dla grupy, bo pracownicy mogą się czuć zagrożeni tym, że z nimi jestem. Zajmuję się analizowaniem procesu, który się toczy. Oni idą na śniadanie, ja z nimi, gdy mają naradę, uczestniczę w niej.
Przecież obiekt obserwowany zmienia się pod wpływem obserwacji – twoja obecność nie zaburza procesu grupowego?
– Na początku tak, ale po chwili znikam w tle, moja obecność staje się naturalna. Umawiam się z liderem i z pracownikami, że nie udzielam szefowi ani nikomu innemu żadnych informacji dotyczących poszczególnych osób, a tylko te dotyczące procesu i grupy jako całości.
Faktycznie nie rozmawiasz z szefem o pracownikach?
– Nie.
Oni pewnie w to nie wierzą.
– Niektórzy tak, ale każdy może podjąć decyzję, że w tej sytuacji będzie się zachowywać w sztywny sposób, bo to go chroni. To, co robię, jest jawne, ale liczę się z tym, że pracownicy nie będą chcieli mi wszystkiego ujawniać, szanuję to. Podczas kolejnego, trzeciego etapu, znowu spotykam się z liderem i sprawdzamy, jak każdy z nas odpowiedział na wcześniej postawione pytania, porównujemy perspektywy. Na tej podstawie powstaje mapa sytuacji i z tym wracamy do zespołu. To ostatni, czwarty etap. Organizujemy sesję pracy grupowej, podczas której ludzie zapoznają się z naszą diagnozą sytuacji i wspólnie szukają rozwiązań zarysowanych problemów. W tej części jestem tylko moderatorem, a nie ekspertem od tego, jak najlepiej pracować, komunikować się czy żyć. Taka praca umożliwia wydobycie dobrych rozwiązań, nie robię tego za nich.
Pracownicy chcą sami wypracowywać rozwiązania?
– W każdej grupie w pewnym momencie musisz się skonfrontować z tym, że masz tak, jak sobie urządzisz. Nawet ludzie bardzo niechętni zaczynają rozumieć, że wypracowywanie rozwiązań leży w ich interesie. Zaangażowanie w pracę daje wpływ na sytuację, w której są. To kształtuje podmiotowość pracowników, większe poczucie własnej wartości, pokazuje zaufanie szefa do pracowników, jego wiarę, że rozwiązanie jest w nich. Nie traktujemy ludzi jak idiotów, którym trzeba powiedzieć, co mają robić.
A szefowie chcą się kłaść na taką kozetkę, to nie budzi lęku?
– W tym widzę najmniejszy problem. Szefowie tego zazwyczaj pragną, bo większość z nich czuje się bardzo samotna w zmaganiu z odpowiedzialnością, jaką na siebie przyjęli. Consulting wzbudza raczej obawy o to, czy z firmy nie wyciekną ważne informacje gospodarcze. Przed tym jednak zabezpiecza kontrakt. Także to, że nie jestem specjalistą w ich dziedzinie, ma znaczenie. Konsultant nie może być ignorantem i kompletnie nie znać się na biznesie, ale jego zadaniem jest zaobserwować nieświadomy proces i pokazać go zespołowi. Wiedzę i kompetencje specjalistyczne mają członkowie zespołu i lider.
Co z szefami, których obchodzi tylko efekt i zysk?
– Wszyscy szefowie są zainteresowani efektem. W każdym biznesie chodzi o pieniądze. Manfred Kets de Vries, obserwując, jak się zmieniają duże organizacje i rynki światowe, uznał, że coraz większe znaczenie dla zarządzania tymi organizacjami mają osobiste kompetencje liderów. Przyszłość należy do organizacji, w których liderzy potrafią zarządzać tak, by ludzie chcieli z nimi pracować. I się angażować. Jeśli to ma być superwydajna organizacja, praca w niej musi zaspokajać nie tylko finansowe potrzeby ludzi.
Jakie są korzyści z consultingu?
– Ten sposób pracy wyraża szacunek dla pracownika i zespołu. Pokazuje ludziom, że rozwiązania są w nich. Zwiększa motywację do poprawy sytuacji w pracy, bo gdy ludzie sami coś wymyślą, chętniej się w to angażują. Daje rozwiązania dostosowane do organizacji, uwzględniające jej specyficzną kulturę, bo są wytworzone przez ludzi będących wewnątrz. Wiele zespołów wpada w mechanizm błędnego koła, ponieważ pracownicy nie są w stanie zmienić utartych sposobów działania i poradzić sobie z trudną sytuacją. Gdy pojawia się konsultant, ten mechanizm można przełamać. Ale przede wszystkim consulting to jest proces uczenia się rozwiązywania konkretnych problemów. Chodzi o to, by znaleźć algorytm radzenia sobie z trudnościami, również tymi, które pojawią się w przyszłości.
Chodzi o niezależność?
– Tak jak w terapii. Wielu pacjentów na koniec terapii pyta, czy może wrócić, jeśli pojawią się trudności, ale większość nigdy tego nie robi, bo to nie jest już potrzebne. W procesie consultingu chodzi o pracę z konkretnym problemem, która daje umiejętność rozwiązania trudności w ogóle.
Jeśli firma liczy kilkaset osób, zatrudnia kilkudziesięciu przedstawicieli handlowych, to z kim pracujesz?
– Zawsze trzeba zdecydować, na jakim poziomie odbędzie się praca, by osiągnąć efekt, który nas interesuje. Być może najkorzystniej będzie pracować na szczeblu średnim z grupą dziesięciu top menedżerów. Czasami wystarczy tylko praca z liderem.
Nie boisz się, że lider, który zdobędzie nowe umiejętności, zacznie je wykorzystywać, by jeszcze mocniej przykręcić śrubę, by ludzie się poświęcali, a nie angażowali?
– Nie czuję się tym zagrożona, bo po consultingu lider nie ma wiedzy, jaką posiada psychoterapeuta, ani doświadczenia w tej materii – to zdobywa się latami. Cele w consultingu są jawne dla lidera i dla grupy. Ludzie czują, kiedy są zarządzani, a kiedy manipulowani. Może pojawić się konflikt pomiędzy efektywnością a koncentracją na relacjach, ale wtedy warto przyjąć biznesową perspektywę i powiedzieć sobie wprost, że pracujemy dla pieniędzy, że efektywność jest celem nadrzędnym, ale ten cel może być osiągany różnymi drogami. Mnie interesuje droga, która wyraża szacunek dla potrzeb i zdolności ludzi, którzy są w zespole. Dobre zespoły i dobrzy liderzy rozumieją to. Dlatego są efektywni.
Efektywność jest celem nadrzędnym?
– Nie chodzi o to, by wytworzyć cieplarniane warunki, w których ludziom będzie dobrze, ale by stworzyć atmosferę, w której ludzie będą pracowali w sposób sprawny i skuteczny. Liderzy, którzy uwzględniają potrzebę sensu czy sprawstwa u swoich pracowników, są najlepszymi szefami, znajdują dobre rozwiązania, zarabiają więcej.
Ile kosztuje consulting?
– To zależy od tego, ile trwa etap shadowingu, ile odbędzie się sesji z liderem. Jest to usługa trochę droższa od zwykłego szkolenia.
Czy podczas wypracowywania rozwiązań nie ma ryzyka, że odbędzie się terapeutyzowanie osób, które nie mają na to ochoty, nie są na to gotowe?
– Przed tym chroni kontrakt, w którym jasno jest powiedziane, że obserwacji podlega proces grupowy, a nie psychopatologia poszczególnych osób.
Psychopatologia procesu nie wynika z psychopatologii jednostek?
– Nie, patologie jednostek mogą wzmacniać to, co się dzieje w zespole, ale proces grupowy jest czymś odrębnym. To częsty błąd, polegający na
myśleniu, że jak zrozumiem pojedynczy element, to zrozumiem całość.
Jest odwrotnie?
– Tak. Jak zrozumiemy całość, to dowiemy się, dlaczego pojedyncze osoby funkcjonują w określony sposób. Największą zaletą consultingu jest to, że dzięki niemu punkt ciężkości – jeśli chodzi o odpowiedzialność za znajdowanie rozwiązań w trudnej sytuacji –pozostaje w odpowiednim miejscu. Pomiędzy liderem a jego zespołem..
Dr Martyna Goryniak – Terapeuta i certyfikowany trener Polskiego Towarzystwa Psychologicznego. Ukończyła Studium Psychoterapii i Terapii Grupowej w Laboratorium Psychoedukacji w Warszawie. Prowadzi terapię indywidualną w podejściu psychodynamicznym w Ośrodku Natolin i Laboratorium Psychoedukacji. Jest współpracownikiem Values i wykładowcą w Akademii Psychologii Przywództwa. Prowadziła szkolenia m.in. dla firm Beiersdorf, GlaxoSmithKline, Bims Plus, Volkswagen.