Dominika Bettman, prezes ds. finansowych spółki Siemens, uważa, że nie ma nowoczesne-go przedsiębiorstwa bez inwestycji w rozwój kadry kierowniczej. „W zeszłym roku przy-jęliśmy strategię rozwoju firmy na najbliższe lata. Zakładała ona skokowy wzrost sprzedaży i zwiększenie udziałów w rynku. Oznaczało to potrzebę radykalnej zmiany zachowań związanych m.in. z motywacją czy sposobami współpracy z klientami. W Siemensie postawiliśmy na proces edukacji całego personelu, zaczynając od najwyższego poziomu zarządzania. Przyznam, że w naszym kraju to sytuacja nietypowa” – mówi Dominika Bettman.
„Aby firma się rozwijała, musimy zacząć od siebie. Zaproponowaliśmy więc cykl warsztatów pozwalających zrozumieć, czym jest przewodzenie zespołom i jak efektywnie kierować ludźmi, by osiągnąć zamierzony cel. Chcemy po-kazać naszym menedżerom, jak być dobrym przywódcą: współpracować, być kreatywnym, mieć wizję, a jednocześnie rozwiązywać pojawiające się konflikty”.
Potrzebę biznesowej edukacji na najwyższym szczeblu dostrzega też Jolanta Radziszewska, prowadząca rodzinną firmę cukierniczą Batida. „Błędem jest przekonanie, że samo doświadczenie, choćby wieloletnie, wystarczy, aby prowadzić firmę. Prezes musi dbać o swój rozwój osobisty i na bieżąco śledzić trendy, choćby w takich dziedzinach, jak zarządzanie pracownikami, kontakt z klientem czy sposób prezentacji swojej firmy. Batida zatrudnia ostatnio dużo ludzi młodych, o świeżym spojrzeniu na obowiązki, które wykonują. Muszę wiedzieć, jak ułożyć z nimi relację ale także, w jaki sposób ich wiedza i pomysły mogą przełożyć się na większe zyski” – mówi Jolanta Radziszewska.
ZBYT PEWNI KONTRA ZAGUBIENI, CZYLI DLA KOGO TO SZKOLENIE
O ile w Siemensie nastawienie na rozwój własny jest częścią kultury organizacyjnej, o tyle w większości przedsiębiorstw szkolenia dla kadry zarządzającej mają charakter doraźny, nie systemowy. „Dla wielu menedżerów udział w szkoleniach jest równoznaczny z podważaniem ich kompetencji. Wyjątkiem są prestiżowe studia MBA czy kurs dla kandydatów na członków rad nadzorczych. W innych szkoleniach menedżerowie nie chcą uczestniczyć, bo po prostu nie widzą takiej potrzeby. Zdarza się, że menedżerowi proponuje się kontakt z trenerem, aby w delikatny sposób zmodyfikować jego styl zarządzania, zarówno zbyt autorytarny, jak i »nieobecny«, w którym podejmowanie decyzji zostało scedowane na zespół” – mówi Krzysztof Mazur, coach i konsultant Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Bogdan Szczesiak, ekspert ds. komunikacji publicznej i wizerunku, uważa, że wyższą kadrę kierowniczą, decydującą się na udział w szkoleniach, można podzielić na dwie grupy. „Pierwsza to sprawni menedżerowie, ze sporym doświadczeniem zawodowym, dużą wiedzą merytoryczną i licznymi umiejętnościami miękkimi. Ich głównym wrogiem jest rutyna lub nadmierna pewność siebie. Celem szkolenia jest w tym wypadku »zdrapanie« rutyny, pokazanie innego sposobu myślenia, czyli nowych sposobów rozwiązywania problemów. To stosunkowo niewielka grupa, stanowiąca nie więcej niż 15 proc. wszystkich korzystających ze szkoleń” – mówi Szczesiak.
Druga grupa decyduje się na szkolenia na bardziej podstawowym poziomie, przede wszystkim z zakresu autoprezentacji oraz umiejętności perswazji i budowania argumentacji w kontaktach z podwładnymi. Należą do niej osoby, które szybko awansowały i próbują odnaleźć się w nowej roli. „Często takie osoby mają problem z komunikacją interpersonalną, a dokładniej z decentracją, czyli umiejętnością spojrzenia z perspektywy odbiorcy. Konsekwencją jest problem z chwaleniem zespołu i słuchaniem innych. Co ciekawe, takie nastawienie charakterystyczne jest w podobnym stopniu zarówno dla niższej, jak i dla wyższej kadry kierowniczej” – mówi Bogdan Szczesiak. „Świadczy o tym przykład jednej z firm, która zamówiła szkolenia dla świeżo awansowanych pracowników niższego szczebla. Zdiagnozowany problem: nowi kierownicy byli aroganccy wobec dawnych kolegów, za to nadmiernie ulegli wobec zwierzchników i klientów. Gdy szkolenia wdrożono w firmie, menedżerowie wyższego szczebla zaczęli się dopominać o ten sam rodzaj treningu, bo… rozpoznali u siebie podobne zachowania”.
W GRUPIE RAŹNIEJ
Można powiedzieć, że na szkolenia decydują się osoby już przekonane. Rzadko udaje się namówić na udział w warsztatach kogoś, kto czuje wewnętrzny opór. Naciski działu HR nie działają, skuteczniejszy okazuje się marketing szeptany i przykład konkurencji. Większość menedżerów decydujących się na szkolenia czy warsztaty prosi o spotkania indywidualne. Wydaje im się, że w ten sposób mają zapewnioną większą dyskrecję i większą uwagę. I tak też jest, tyle że dla uczestnika taki trening jest męczący i mało efektywny. Osoba, która wykonuje jakieś ćwiczenie, nie jest w stanie ocenić sama siebie. A obserwowanie wysiłków innych pozwala lepiej przyswoić zmiany; ćwiczenia zostają zwielokrotnione i szybciej przetworzone, stają się „ciałem”, a uczący zaczyna wykorzystywać to, czego się nauczył.
Dla własnego dobra lepiej więc dobrać grupę zaufanych osób z podobnego szczebla zarządzania, ale odpowiedzialnych za inne działy (np. dyrektora finansowego i marketingu). Wejście w cudzą rolę powoduje otwarcie się na innych i ułatwia dialog. „Wielu prezesów woli szkolenia indywidualne z samym trenerem. Moim zdaniem lepszy efekt dają szkolenia grupowe. Jestem w tej szczęśliwej sytuacji, że prowadzę firmę z mamą i córką, stanowimy więc naturalną i przyjazną grupę szkoleniową. Łatwiej wychwycić nam swoje błędy w życzliwej atmosferze, bez konfrontacji z obcymi ludźmi” – mówi Jolanta Radziszewska.
CELEBRYCI I MAGICZNE PIGUŁKI
O ile powodów, dla których warto wziąć udział w szkoleniu, jest dużo, znajdzie się też kilka takich, dla których nie ma sensu tego robić. Jednym z nich jest kontakt z celebrytami, których zatrudnia się w roli trenerów. Osoby rozpoznawalne wniosą może nieco blasku w biurowe życie, nie zawsze jednak mają odpowiednie przygotowanie merytoryczne.
Drugim błędem jest oczekiwanie cudów. Jedno szkolenie nie sprawi, że firma stanie się doskonale zarządzanym organizmem, nie zlikwiduje problemów w komunikacji i nie uczyni z mrukliwego prezesa gwiazdy wystąpień publicznych. Kluczem do zmiany jest systematyczność i tyle czasu, by nowe nawyki zdążyły się utrwalić.
A błąd trzeci? Nie szukajmy szkoleń, które obiecują nam przeobrażenie za pomocą schematycznych trików w kogoś, kim nie jesteśmy. Dobrze dobrany trening pozwoli nam po prostu wydobyć to, co najlepsze w nas samych.
Dominika Bettman, prezes ds. finansowych Siemens sp. z o.o:
Od wielu lat biorę udział w szkoleniach. Szkolę się w kilku obszarach, pierwszy z nich to umiejętności miękkie, czyli zdolność komunikacji werbalnej i niewerbalnej, umiejętność kooperacji, przekazywanie informacji krytycznych, rozwiązywania problemów, współpracy i współodpowiedzialności oraz autoprezentacji. Ten obszar związany jest z etapami mojej kariery zawodowej: od eksperta poprzez menedżera do lidera. Współpracuję z kilkoma firmami szkoleniowymi, które znają mnie od lat. Prowadzący szkolenia otrzymuje ode mnie temat, w którym chciałabym się rozwijać i przygotowuje dla mnie ofertę. Włączam w to swoich współpracowników, dając nam wszystkim szansę wspólnego rozwoju. Uczestniczę także w treningach dotyczących bezpośrednio mojej osoby. Przechodzę obecnie szkolenie z mentoringu. Jestem zarówno mentorem dla kilku osób w firmie, jak i mentée. Mentoring otwiera oczy na zagadnienia szeroko pojętego przywództwa i na wyższych stopniach zarządzania jest niezbędny jako sposób wymiany doświadczeń.
Bogdan Szczesiak, autor programów szkoleniowych dla firm i instytucji publicznych:
Największy problem polskich menedżerów? Brak umiejętności właściwego przedstawiania swoich atutów. Mamy tu do czynienia z ogromną rozpiętością postaw – od amerykańskiej brawury po europejski postulat skromności, w rodzimych warunkach reprezentowany przez „polską kulturę jęku” – według określenia prof. Bogdana Wojciszke. Liderom ogromną trudność sprawia pozytywna autoprezentacja, czyli profesjonalne pochwalenie się. Czasem mamy do czynienia ze zderzeniem na polu profesjonalnym podobnych zespołów – krajowego i zza oceanu. Przyjezdni fachowcy, z dodatkową politurą pewności siebie, wydają się bardziej fachowi, bardziej obiecujący niż ich zalęknione i wycofane rodzime odpowiedniki. Dzieje się tak na skutek naszych (czytaj europejskich) uwarunkowań kulturowych. Wychowywani jesteśmy w tradycji skromności, dyktatu końcowego efektu nad jego oprawą. Problem polega na tym, że świat przyspieszył i często nie ma czasu na czekanie, aż efekt sam zaświadczy o nas i naszych kompetencjach. Aby zaświadczył, musimy najpierw zdobyć klienta czy kontrakt, a w tym celu trzeba umieć pokazać piękne opakowanie. Prezesi szukający szkoleń proszą najczęściej o pomoc w przygotowaniu ważnych wystąpień, wsparcie w wystąpieniach przed kamerą, rozwój sprawności retorycznej w technikach perswazyjnych i erystycznych. Dużym za-interesowaniem cieszy się także ostatnio temat narracji w biznesie, czyli umiejętność tworzenia i opowiadania historii, wykorzystywana w sprzedaży i marketingu. Narracje mogą być dzisiaj nośnikiem wartości i celów organizacji, ale również narzędziem kreowania przywództwa.