Ma białe zęby i wysportowaną sylwetkę. Najczęściej można go spotkać w modnej restauracji, klubie golfowym lub ośrodku spa. Chyba że akurat pozuje do zdjęcia, które ozdobi okładkę miesięcznika „Forbes”. Taki obraz pracownika korporacji – jako wszechstronnie spełnionego i wiecznie uśmiechniętego człowieka sukcesu – wyłania się z popularnych seriali i pism lifestyle’owych.
Tymczasem pewna badaczka biznesowych patologii pokazuje, że życie milionów osób zaludniających piętra szklanych biurowców wygląda inaczej. Barbara Ehrenreich zatrudniła się na rok w jednym z takich miejsc. W bestsellerze „Za grosze. Pracować i (nie) przeżyć” zdała relację z tego, jak wielkie firmy oszukują pracowników, zmniejszają liczbę przerw, podczas których mogą wyjść do toalety, i zabraniają nawet rozmów z kolegami. Ludzie ci muszą też znosić upokorzenia ze strony klientów i szefa. A wszystko za minimalną pensję, która pozwala na opłacenie ledwie części rachunków.
Owszem, średni i wyższy poziom zarządzania od trosk materialnych jest wolny, lecz nawet prezesi spać spokojnie nie mogą. Gdy rada nadzorcza z dnia na dzień rezygnuje z ich usług, dostają bajońskie odprawy. Tyle że ponownie wdrapać się na szczyt to nie lada wyzwanie. Miesiącami nie ma dla nich ani jednej oferty. Tak jest za wielką wodą. A u nas? Podobnie. Harówka po kilkanaście godzin dziennie, wspomaganie się dopalaczami, utrata kontaktu z rodziną – oto los tysięcy młodych Polaków omamionych mirażem wielkich karier.
Tak przynajmniej wynika z sondażu Wyższej Szkoły Pedagogiki Resocjalizacyjnej, zrealizowanego w 13 bankach i 21 koncernach w Warszawie i innych dużych miastach. „Badanie zostało przeprowadzone w 2008 r., kiedy dopiero zaczynał się kryzys, do dziś zresztą nieodwołany. Ale nie miejmy złudzeń: generalnie nic się w korpo nie zmieniło. Ostatnie ciężkie lata, rosnąca konkurencja rynkowa, ciągła presja na optymalizację kosztów i wyniki – to wszystko może intensyfikować anomalie” – uważa Mirosław Słowikowski, trener i współwłaściciel firmy szkoleniowej TiM Training. A jednak niewielu ludzi opuszcza korporacje dobrowolnie, czemu trudno się dziwić, pamiętając, że płacą lepiej niż przedsiębiorstwa średnie i małe.
CYFROWA PRACA PRZY TAŚMIE
Procedury zabijają w ludziach kreatywność
Do wybrańców należał Marcin Przybyłek. Miał świetną pensję, służbową komórkę i auto. Mimo to zrezygnował z korporacji na rzecz własnego biznesu. Wbrew rodzinie i przyjaciołom, którzy stanowczo odradzali mu krok w nieznane. „Wiedziałem, że chcą dla mnie dobrze, lecz nie byłem w stanie ich posłuchać. Czułem, że firma wysysa ze mnie życie. Że jeszcze chwila, a będę martwy jak bohaterowie »Diuny« Franka Herberta” – wspomina.
Przybyłek skończył studia medyczne, ale pracował jako przedstawiciel handlowy w międzynarodowym koncernie farmaceutycznym. Później odkrył swoje prawdziwe powołanie – do trenerstwa. Chciał uczyć nie tyle sprzedaży, ile komunikacji interpersonalnej. Przełożeni jednak storpedowali ten pomysł. „Centrala grupy przydzieliła mnie do teamu trenerskiego, ale oddział w Polsce widział mnie tylko w jednej roli: składającego wizyty lekarzom i nakłaniającego ich, żeby przepisywali pacjentom nasz lek, a nie produkt konkurencji” – opowiada. Przez sześć lat był lojalny.
Potem odszedł, aby założyć firmę szkoleniową i pisać powieści science fiction. Na obu polach odnosi sukcesy. Do dziś nie może zrozumieć, dlaczego w ogłoszeniach rekrutacyjnych firmy piszą: „poszukujemy osoby innowacyjnej”, „umiejącej odnaleźć się na niełatwym rynku”, „myślącej strategicznie”, skoro tłamszą ambicje co wybitniejszych jednostek. „Znalazłem kiedyś w internecie list, który do swego kierownictwa napisał odchodzący na emeryturę robotnik. Żalił się w nim, że przez kilkadziesiąt lat mógł służyć zakładowi wyłącznie siłą i sprawnością swoich rąk, a nie tym, co jest o wiele cenniejsze – tęgą głową. Czyżby największym talentem korporacji było marnowanie talentów?” – zastanawia się trener.
Zaryglowanie perspektyw, brak możliwości samorealizacji, rozwoju – kiedyś ten problem dotyczył głównie niewykwalifikowanych pracowników fizycznych. Dzisiaj jest to również zmartwienie tzw. białych kołnierzyków – zwraca uwagę Joanna Stępień z firmy doradczo-szkoleniowej GFMP Management Consultants. Jak podkreśla, coraz więcej zajęć, wymagających dotychczas nie byle jakich kompetencji intelektualnych i wykształcenia, ulega „macdonaldyzacji”: są dzielone na pojedyncze czynności, które bez trudu wykona nie tylko ekspert, lecz nawet jako tako przyuczony stażysta.
Powód jest oczywisty: superprofesjonalista, który realizował projekt kompleksowo, musiał być dobrze opłacany, „robotnicy umysłowi” odpowiadający jedynie za element tego zadania – już nie. Chodzi też o to, by każdy z nas stał się pionkiem w grze, kółkiem w maszynie, elementem łatwym do zastąpienia – jak robotnik w chińskiej fabryce. Ten niepokojący trend brytyjski socjolog Philip Brown nazywa cyfrowym tayloryzmem – „pracą przy taśmie XXI wieku”. Na marginesie: większość pracowników polskich korporacji oświadcza w sondażach, że nie ma wpływu nawet na kolejność, w jakiej wykona poszczególne czynności. Niestety, badania nad stresem pokazują, że oprócz tempa najgorzej na człowieka działa poczucie braku wpływu. Pracę wycinkową, ściśle zaprocedurowaną chyba najlepiej widać na infolinii. Nie dość, że ogłupia, to jeszcze jej jakość zwykle pozostawia wiele do życzenia.
„Szefowie call center liczą na to, że w sytuacji przekraczającej procedury konsultanci przejmą inicjatywę. Ale poddani nadmiernej kontroli pracownicy nie podejmują ryzyka i nie wykazują się zaanga- żowaniem. Gdyby mieli margines na popełnianie błędów, pewnie umieliby wyjść poza skrypt” – tłumaczy Stępień. Dodaje, że hiperspecjalizacja coraz śmielej wkracza także do tych branż, które jednoznacznie kojarzą się nam z kreatywnością. W „Harvard Business Review” już kilka lat temu mogliśmy przeczytać o programistach, którzy zamiast osiągać mistrzostwo w kodowaniu, ograniczają się do jednej konkretnej czynności (w skrajnym przypadku – do wpisywania literki „a”) i sprzedają swoje usługi zainteresowanym klientom.
Nie lepiej mają finansiści, zwłaszcza ci stojący wyżej w hierarchii – do tej pory byli niezależni w podejmowaniu decyzji, a ich praca cechowała się dużym poczuciem wpływu, a co za tym idzie – odpowiedzialności, którą teraz tracą wraz z częścią swoich obowiązków na rzecz komputera. Chyba jednak najbardziej współczuć trzeba młodszym prawnikom – jeszcze niedawno wspierali starszych kolegów researchem, dziś tracą posady, bo z powodzeniem zastępują ich maszyny. „Studia i dyplomy nadal są ważne. Na rozmowie kwalifikacyjnej. Potem absolwent prestiżowej uczelni zostaje zrównany z kimś, kto ledwo zdał maturę – dzień w dzień machinalnie wykonuje przed monitorem te same czynności, bez jakiejkolwiek perspektywy rozwoju i awansu. Tak firmy zabijają w pracownikach marzenia” – wskazuje przedstawicielka GFMP Management Consultants.
FIRMA JAK FOLWARK
Do szefa despoty można się przyzwyczaić
W dziele o państwie Platon pisał, że najważniejsze, by żaden człowiek nie pozostawał nigdy bez kierownictwa, nie działał po swojemu i na własną rękę. Powinien mieć oczy wciąż zwrócone na przełożonego i w najdrobniejszych nawet sprawach poddawać się jego zarządzeniom. Joanna Stępień nie ma złudzeń: „Ten wątpliwy ideał niejednej korporacji udało się ziścić. Ze szkodą dla siebie. Bo gdy zwierzchnik nagle znika z pola widzenia, pracownicy nie wiedzą, co począć ze swoją choćby chwilową autonomią, tracą orientację – jak wspomniani doradcy z infolinii, którzy bez instrukcji kierownika, formalnych dyrektyw, skryptów i procedur nie są w stanie odpowiedzieć nawet na najprostsze pytania klienta”. System totalitarny w wersji korpo? Raczej folwark – by odwołać się do badań Janusza T. Hryniewicza, socjologa z Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych.
Według profesora wśród polskich menedżerów dominują postawy wodzowskie, autorytarne lub – w najlepszym przypadku – biurokratyczne. Co gorsza, pracownikom zwykle w to graj. Bo co z tego, że przełożony przypomina groźnego i nieprzewidywalnego ekonoma z XVIII-wiecznego folwarku, skoro łatwo go „udobruchać, podejmując pod kolana”? Odrobina uniżenia, pokory to w końcu niewielka cena za upragniony święty spokój – wolność od myślenia, odpowiedzialności, samodzielnych decyzji. Czy autokrata z własnej woli nawróci się na styl demokratyczny, partnerski? Wątpliwe. Jak powiedział Lord Acton, angielski pisarz i polityk: „Każda władza deprawuje, a władza absolutna deprawuje absolutnie”. Dlatego zdaniem dr Doroty Wiśniewskiej-Juszczak, trenerki biznesu i psycholożki z Uniwersytetu Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej (USWPS), biznesowym decydentom trzeba patrzeć na ręce.
„Zwykło się uważać, że dobry człowiek oprze się pokusom związanym ze stanowiskiem, prestiżem, przywilejami. Nic bardziej mylnego. Jak pokazują badania, wraz z zakresem kompetencji czy liczbą podwładnych rośnie u menedżerów przekonanie o własnej nieomylności, poczucie samozadowolenia i wszechmocy. Zaczynają też instrumentalnie traktować ludzi” – uświadamia ekspertka. Przywołuje holenderskiego uczonego Jorisa Lammersa, który wyróżnia dwa typy szefów. Jedni posiadają tzw. social power, czyli – mówiąc kolokwialnie – są dla ludzi, zaś władzę traktują jako służbę.
Drudzy, reprezentujący krańcowo odmienny typ przywództwa – personal power – są tylko dla siebie. Koncentrują się na osobistych korzyściach i ambicjach. Własny gabinet, sztab asystentów, wypasiona bryka pozwalają im odgrodzić się od tych, którzy pracują w open spece i do biura dojeżdżają tramwajem. A jeśli nawet prywatnymi wozami, to nie ma dla nich miejsca na firmowym parkingu. „Według Lammersa, o tym, czy zwierzchnik jest »dla siebie«, czy »dla innych«, decydują nie tyle cechy jego charakteru, ile sytuacje i okoliczności, a także kultura organizacyjna korporacji. Dzięki kontroli, informacji zwrotnej, np. badaniom 360 stopni, łatwiej trzymać w ryzach czyjeś wybujałe ego” – wyjaśnia dr Wiśniewska-Juszczak.
NIEODWZAJEMNIONA MIŁOŚĆ
Pracownik musi być lojalny, pracodawca – niekoniecznie
Nadużywanie władzy, marnowanie potencjału pracowników, zmuszanie ich do nadgodzin, narzucanie zabójczych norm wydajności – czy to wszystko nie zdarza się także bossom z tzw. small biznesu? „Korporacje nie mają monopolu na patologie. Te zdarzają się w każdego rodzaju firmie, także średniej, małej i mikro” – przyznaje Dorota Wiśniewska-Juszczak. Zaznacza jednak, że wielooddziałowe korporacyjne molochy stwarzają idealne warunki do powstawania i plenienia się niektórych występków. Choćby przez to, że w takich strukturach panuje większa anonimowość. „Łatwiej zwolnić człowieka, którego nie widzieliśmy na oczy, bo pracuje na drugim końcu świata. Dla dyrektora HR czy prezesa taka osoba jest jedynie pozycją na liście płac, a nie panem Darkiem, któremu właśnie urodziła się córka” – tłumaczy psycholożka z Uniwersytetu SWPS.
„W kilkuosobowych start-upach ludzie są bardziej od siebie zależni. To często hamuje nadmierny indywidualizm, egoizm, wrogość, chęć wywyższania się” – dopowiada trener Mirosław Słowikowski. Anonimowość często prowadzi do rozproszenia odpowiedzialności. Bo, owszem, są firmy, które – zgodnie z filozofią cyfrowego tayloryzmu – zbyt ściśle i wąsko definiują zakres obowiązków poszczególnych pracowników. Są jednak i takie, które określone przedsięwzięcia zlecają departamentom, dzia- łom czy zespołom. Nie martwiąc się o to, co kto ma do zrobienia. W takiej sytuacji łatwo się schować za plecami kolegów, udawać zaangażowanie lub nawet nie stwarzać pozorów, tylko obijać się na całego. Zapewne kto inny odwali za nas najcięższą robotę: opracuje raport okresowy, obsłuży pyskatego klienta, przeszkoli stażystę. Zjawisko to psycholodzy ochrzcili mianem próżniactwa społecznego.
„Świadomość, że nasze krew, pot i łzy będą wkładem do wspólnej puli, sprawia, że motywacja, zaangażowanie spadają na łeb, na szyję” – klaruje Mirosław Słowikowski. I dodaje: „W świetle teorii próżniactwa społecznego praca zespołowa jest przereklamowana: to indywidualny wysiłek przynosi najlepsze rezultaty. Stając się częścią grupy, odpuszczamy sobie. Niektórzy przestają dbać o zachowanie, słownictwo, wygląd, bo… w tłoku wszystko ujdzie”. Aby przytępić w ludziach indywidualizm, lenistwo, i zmobilizować ich do wytężonej pracy na wspólny rachunek, firmy promują integrację. Chcą być jak „wielkie kochające się rodziny”. Co jednak znowu otwiera pole nadużyć. Weźmy choćby modę na uniformizację: wszyscy powinni bratać się ze wszystkimi, używać tej samej biznesowej nowomowy, chodzić w identycznych garniturach. I wspólnie śpiewać korpohymny zagrzewające do wytężonej walki. Oczywiście jest to tylko iluzja więzi, przyjaźni i wspólnoty. Bo gdy komuś powinie się noga, niech nie liczy na solidarność kolegów.
Tylko że na fali korporacyjnego entuzjazmu któż chce o tym myśleć? „Fanatyzm, sekciarstwo dotyczy nie tylko religii i polityki. W biznesie też można je spotkać” – mówi Marcin Przybyłek. Z niepokojem patrzy na młodych, którzy tylko przez przypadek trafili do spółki X, a nie Y, lecz ową firmę Y uważają za najpodlejszą na świecie i przysięgli ją zniszczyć wszelkimi moralnymi i niemoralnymi metodami. A co w tej ekstremalnej identyfikacji pracownika z firmą uważa za najgorsze? Jednostronność. „Przedsiębiorstwa żądają od pracowników lojalności, ale w razie konieczności cięcia kosztów osobowych bez mrugnięcia okiem pozbędą się również tych najlepszych, najwierniejszych i najbardziej oddanych” – stwierdza Przybyłek.
Czy z otrzymaniem wypowiedzenia nieodwzajemniona miłość do firmy umiera? Niekoniecznie. Jak w książce „Tyrania wyboru” pisze Renata Salecl, słoweńska filozofka i socjolożka: „Jeszcze niedawno ktoś, kto zostałby zwolniony, winiłby za to raczej okoliczności zewnętrzne. Dziś czujemy się zmuszeni oceniać samych siebie i chcemy zrozumieć, dlaczego nie udało nam się utrzymać miejsca pracy”. Tak jakby nic nie znaczył kryzys, sytuacja w branży czy polityczne gierki szefów. A wszystko zależało tylko od nas. To efekt bezkrytycznej wiary w bajki rozpowszechniane przez różnych guru rozwoju osobistego, według których jesteśmy kowalami własnego losu. Możemy wybierać: drogę kariery, miłosne relacje, a nawet to, kim jesteśmy. A jeśli coś nie wychodzi – miejmy o to pretensje tylko do siebie!
JESZCZE BĘDZIE PRZEPIĘKNIE
Od kontroli do autonomii – taką drogę przejdzie biznes XXI wieku
Naprawdę o korporacjach nie da się powiedzieć nic dobrego? Owszem, da. Nie wszystkie przypominają koszmarną firmę z książki Barbary Ehrenreich. I nie każda jest jak folwark z analiz prof. Hryniewicza. Przede wszystkim zaś instytucje te ciągle się edukują, humanizują, co przyznają nawet najzagorzalsi tropiciele panujących w nich nieprawidłowości.
„Czy licencja na myślenie będzie zastrzeżona dla relatywnie coraz mniejszej grupy pracowników korpo?” – pyta Joanna Stępień. Ma nadzieję, że tak się jednak nie stanie. W optymizmie utwierdzają ją m.in. szacunki Thomasa Sattelbergera, byłego dyrektora personalnego Deutsche Telecom, wedle których do 2030 r. w jego kraju zabraknie 5 mln specjalistów. I nie chodzi bynajmniej o pracowników umysłowych, lecz głównie o techników, robotników wykwalifikowanych i rzemieślników. Tej luki – przekonuje menedżer – nie da się zapełnić tanią siłą roboczą z importu. „Wynikający ze zmian demograficznych deficyt kadr stanie się też polskim problemem, którego nie rozwiąże nawet najsensowniejsza polityka imigracyjna. Zmusi to nasze korporacje do lepszego traktowania ludzi” – argumentuje Stępień.
Dobrej myśli jest też Marcin Przybyłek. Jak podkreśla, pracownik jutra będzie musiał sobie radzić nie tyle z nadmiarem kontroli, ile z nadmiarem autonomii. Wyjdzie to korporacjom na dobre, bo – jak trafnie zauważa Tom Peters, amerykański autor bestsellerów z dziedziny zarządzania – kierownik ma rzeczywistą kontrolę tylko wtedy, gdy może zaufać „tysiącom nieznanych mu ludzi, którzy podejmują inicjatywę, nie licząc się z formalnymi zakresami czynności”. Tacy podwładni „lepiej służą klientom, usprawniają własną pracę, pracują szybciej i bezusterkowo”. Przybyłek cytuje Paula Senge’a, popularyzatora idei organizacji uczącej się: „Za trzydzieści lat nie będzie innych firm niż te, które pozwalają się pracownikom rozwijać”. Za trzydzieści lat. Może wcześniej.
Dobra szkoła, Adam Aduszkiewicz Coach, trener i konsultant
Korporacyjne życie obrosło legendami. Bohaterami kolorowych magazynów są menedżerowie, którzy wybrali wolność. Zrezygnowali z bajońskiej pensji i samochodu służbowego, bo mieli już dość personalnych gierek, konformizmu i hipokryzji. Ponadto czuli się wykorzystywani i manipulowani. Dopiero po wydostaniu się ze złotej klatki mogli rozwinąć skrzydła. Owszem, w wielu firmach dochodzi do patologii. Czy nadużycia nie zdarzają się jednak w każdej ludzkiej społeczności? A dlaczego w dobrym tonie nie jest dostrzeżenie także tego, co w korpo jest dobre i godne naśladowania?
Przedsiębiorstwa te płacą znacznie lepiej niż lokalny biznes. Niektórym pozwalają również na budowanie międzynarodowych kontaktów i rozwijanie kariery w zagranicznych strukturach. Ponadto oferują szansę działania na wielką skalę – z owoców naszej pracy korzystają nieraz miliony, jeśli nie miliardy ludzi na świecie.
Duże koncerny zwykle prowadzą też działy badań i rozwoju, dzięki czemu zatrudnieni w nich ludzie mają dostęp do zaawansowanych technologii i nowoczesnego know-how. Czy można sobie wyobrazić lepsze warunki do nauki zarządzania, stawania się bardziej profesjonalnym, kompetentnym i zdyscyplinowanym? Nic dziwnego, że otrzymawszy tak dobrą szkołę, wielu menedżerów decyduje się na przygodę z własnym biznesem – i odnosi sukcesy.