Psychologicznie to sytuacja dosyć trudna. Przecież dotychczas to my dyktowaliśmy warunki, decydowaliśmy o losie pracownika, byliśmy górą. Teraz role się odwróciły, decyzja należy do drugiej strony. Pół biedy, jeśli pracownik nie był z naszego punktu widzenia kluczowy. Gorzej, gdy mamy do czynienia z tzw. talentem, a wiec osobą wyróżniającą się, ważną dla zespołu i firmy. Niestety, to właśnie one są zwykle obiektem zainteresowania firm headhunterskich oraz pożądania konkurencji.
Jak wynika z badań firmy Deloitte przeprowadzonych we współpracy ze Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami, aż 26 proc. polskich firm ma problemy z zatrzymaniem kluczowych grup pracowników. A problem wcale nie jest marginalny – inny sondaż, przeprowadzony w ramach projektu Talent Edge 2020, pokazał, że nawet w okresie kryzysu na rynku pracy o odejściu myśli ok. jedna piąta pracowników nad Wisłą. Na szczęście nie jesteśmy w tej sytuacji zupełnie bezradni. O szczególnie cenionego pracownika możemy spróbować zawalczyć. Albo przynajmniej zniwelować negatywne skutki jego odejścia.
1. Powiedz mu, że jest dobry
Pierwsza rada brzmi banalnie, ale może się okazać kluczowa: warto po prostu powiedzieć pracownikowi, że jest dobry. I że nam na nim naprawdę zależy. Zdaniem psychologów biznesu Jerzego Guta i Wojciecha Hamana, autorów książki „Psychologia szefa”, nasi menedżerowie w porównaniu z kolegami z Zachodu mają chroniczny problem z chwaleniem pracowników. To olbrzymi błąd. Dlatego na szkoleniach biznesowych dla kadry zarządzającej często pada pytanie: „Czy kiedykolwiek powiedziałeś swoim kluczowym pracownikom, że są dla ciebie ważni?”. Zwykle okazuje się, że takich słów zabrakło. „Często wystarczy kilka ludzkich, szczerych słów ze strony szefa, żeby zmienić decyzję podwładnego” – przekonują.
Także Jacek Siwiński, dyrektor generalny Velux Polska, podkreśla, że uznanie szefa i sympatia z jego strony to często ważny argument na rzecz pozostania w firmie. I odwrotnie: konflikt z przełożonym może spowodować, że chcemy zmienić pracodawcę. „Nieprzypadkowo mówi się: przychodzi się pracować do firmy, a odchodzi się od szefa” – zauważa Siwiński.
Niestety, gdy ktoś przychodzi do nas z wymówieniem, często dajemy się ponieść emocjom. „Niejeden szef zaczyna krzyczeć: »Chyba zwariowałeś. Gdzie ty teraz znajdziesz robotę!« albo »W głowie się ci poprzewracało!«” – zauważa Zygmunt Dolata, coach i doradca HR. – Tego typu reakcje są niedopuszczalne. Powodują nasilenie napięcia, a w konsekwencji otwarty konflikt” – ostrzega.
2. Przygotuj się do negocjacji
Tymczasem konflikt to ostatnia rzecz, której teraz potrzebujemy. Dlatego do rozmowy, podczas której chcesz przekonać swojego pracownika do pozostania w firmie, trzeba się porządnie przygotować. W jej trakcie menedżerom towarzyszą zwykle emocje wynikające ze wspomnianego już wcześniej odwrócenia ról. Przecież – odwrotnie niż zwykle – tym razem to szef musi o coś prosić podwładnego. Dr Anna Syrek-Kosowska, psycholożka biznesu i superwizor coachingu, radzi, by na rozmowę decydować się możliwie szybko. „Może się okazać, iż jej przełożenie zostanie odebrane jako kolejny demotywujący sygnał: »nie szanują mnie«, »nie liczą się z ludźmi«” – zauważa. Warto też wcześniej zebrać możliwie pełne informacje o sytuacji pracownika, jego udziale w systemie motywacyjnym, sytuacji życiowej, a także ewentualnym zakazie konkurencji. Dobrze też jeszcze przed rozmową wiedzieć, jakie są nasze możliwości negocjacyjne i jak daleko możemy się posunąć w ustępstwach.
„Nie warto jednak obiecywać gruszek na wierzbie – ostrzega dr Syrek-Kosowska. – Pozostanie w firmie pracownika pod wpływem obietnic, które później nie zostaną spełnione, to wygrana na chwilę. Lepiej obiecać to, na co mamy realny wpływ i czego wykonania przez firmę jest się pewnym” – dodaje.
3. Zagraj na emocjach
Czasem do negocjacji warto wprowadzić element nadzwyczajny, którego normalnie raczej nie używamy. Chodzi o wprowadzenie elementu emocjonalnego. „Odsłoń się i wyznaj, jak bardzo zależy ci na podwładnym, oraz zapowiedz, że jesteś gotowy negocjować zmianę jego decyzji” – radzą Jerzy Gut i Wojciech Haman, autorzy „Psychologii szefa”. Czasami można się nawet posunąć do niewielkiej przesady. Przykładowy przekaz: „Nigdy nikomu o tym nie mówiłem, ale są pracownicy, bez których nie wyobrażam sobie tej firmy. I pan do nich należy”.
Ważne jednak, żeby przy tym wszystkim zachować szczerość i wiarygodność. „W innym przypadku pracownik poczuje się manipulowany, co przyniesie odwrotny do zamierzonego skutek” – ostrzega dr Anna Syrek-Kosowska.
Niekiedy nie chodzi zresztą tylko o słowa. Jacek Siwiński, dyrektor generalny Velux Polska, pamięta, jak wiele lat temu wymówienie chciał mu złożyć wyjątkowo ceniony przez niego pracownik z oddziału mieszczącego się na drugim końcu Polski. „Generalnie wychodzę z założenia, że jeśli ktoś jest naprawdę zdeterminowany, żeby odejść, to raczej nic jego decyzji nie zmieni. W tym przypadku uznałem jednak, że pracownik tego nie przemyślał. Pojechałem więc do niego w teren, co ewidentnie zrobiło na nim wrażenie. Oczywiście, zaproponowałem mu też podwyżkę, ale fakt, że dyrektor pofatygował się specjalnie do niego, miał swoje znaczenie – wspomina Siwiński. – Było to już chyba dziesięć lat temu, a ten człowiek nadal dla nas pracuje. Wiem, że zarówno ja, zatrzymując go, jak i on, decydując się na pozostanie, zrobiliśmy wtedy dobry ruch” – ocenia dyrektor.
Po pokazaniu pracownikowi, że nam na nim zależy, czas przystąpić do rzeczowych negocjacji na temat warunków pozostania pracownika w firmie.
4. Poznaj prawdziwe motywy
Właśnie ten etap jest z punktu widzenia efektów naszej misji kluczowy. Jako szef musisz się zorientować, o co naprawdę chodzi zwalniającemu się pracownikowi. Czy tylko o pieniądze? Jeśli tak, sprawa jest stosunkowo prosta. Działa zasada „kto da więcej”. Musisz więc ocenić, czy stać cię na przebicie finansowej oferty konkurencji. I skalkulować, czy jest to opłacalne z punktu widzenia firmy.
Tyle że rzadko chodzi wyłącznie o pieniądze. Dlatego musisz tak poprowadzić tę część rozmowy, żeby jak najwięcej dowiedzieć się o potrzebach pracownika. Dr Anna Syrek-Kosowska radzi, by rozmowę poprowadzić w formie sesji coachingowej. „Pytaj, pytaj i jeszcze raz pytaj. Wtedy pracownik będzie miał szansę zaprezentować swój punkt widzenia, poznasz jego oczekiwania, przekonasz się, czy rozmowa o zmianie pracy jest oparta na realnych faktach, czy stoi za nią jedynie chęć negocjacji pensji” – radzi. Warto dopytać dokładnie, co pracownik otrzyma w nowym miejscu pracy. „Nie dawajmy się zbyć ogólnikami typu »lepszą pensję«. Starajmy się ustalić szczegóły” – radzi dr Syrek-Kosowska. Podstawą sukcesu jest aktywne słuchanie. Czasem warto zadawać niezwykle proste pytania, typu: „Dlaczego pieniądze są dla ciebie takie ważne?” albo „Co rozumiesz przez słowo kariera?”. Odpowiedzi na te banalne pytania mogą być całkiem niebanalne, a wtedy uzyskamy wiedzę o całej gamie pozapłacowych elementów negocjacyjnych.
Prof. Andrzej Blikle, były prezes firmy A. Blikle i specjalista od zarządzania, jak ognia unikał podnoszenia pensji przy okazji próby zatrzymania pracownika. Ale często okazywało się, że tylko z pozoru pieniądze są pierwszoplanowe. „Mój najlepszy cukiernik przyszedł kiedyś do mnie i powiedział, że odchodzi. W renomowanym hotelu należącym do dużej, międzynarodowej sieci zaproponowano mu posadę szefa zespołu cukierników z zarobkiem znacznie większym, niż miał u mnie. Powiedziałem mu: »Trudno, ale proszę pamiętać, że u mnie drzwi są zawsze dla pana otwarte«” – wspomina prof. Blikle. Po paru miesiącach pracownik wrócił, przyjął zresztą warunki gorsze, niż miał w momencie odejścia. Okazało się, że w nowym przedsiębiorstwie nie był w stanie wytrzymać fatalnej organizacji pracy, braku szacunku i niskich standardów etycznych, które tam panowały. „Najbardziej frustrowało go to, że musiał tam przerabiać »wczorajsze« wyroby cukiernicze na »dzisiejsze«, czyli »picować« nieświeże desery. Uznał, że to nieuczciwe i że on nie chce tego firmować” – dodaje profesor.
5. Wciągnij pracownika do gry
Ostatecznie to oczywiście szef powinien sformułować ofertę pozostania pracownika w firmie. Poza ewentualną podwyżką mogą się tam znaleźć różne pozapłacowe motywatory. Profesjonalni, wyspecjalizowani, zaangażowani pracownicy najczęściej przywiązują wagę do własnego rozwoju. „Będą się zatem chętnie szkolić w swoim zawodzie i zwiążą się z firmą, która zaoferuje im zarówno szkolenia, jak i możliwość wykazania się czy odniesienia sukcesu. Firma musi umieć przedstawić swoim najlepszym pracownikom wizję tego, co będą robić za kilka lat i na jakim stanowisku. W przeciwnym wypadku pracownicy odejdą tam, gdzie dostrzegą swoją szansę” – podkreśla Zygmunt Dolata.
Ważne, żeby do ustalania warunków pozostania w firmie wciągnąć pracownika. Warto spuścić z tonu i nie formułować samodzielnie całego pakietu rozwiązań i ustępstw. Podwładnemu łatwo będzie bowiem zanegować propozycje przełożonego, znacznie trudniej mu natomiast uznać za niewystarczające własne pomysły. Nie bójmy się inwencji pracownika, przecież i tak nie zmusi nas do przyjęcia jego warunków. I jeszcze jedna rada: poproś, by pracownik dał sobie czas na zastanowienie. Jeśli się zgodzi, to dla nas znak, że tak naprawdę jeszcze nie podjął ostatecznej decyzji o odejściu. I że ciągle jeszcze możemy go przekonać, by z nami został.
6. Znajdź moment, w którym musisz odpuścić
Starając się utrzymać pracownika w firmie, warto pamiętać, że nie ma ludzi niezastąpionych. Trzeba więc uważać, by nie wpaść w pułapkę walki do ostatniej krwi. Jeśli decyzja została podjęta, musimy ją uszanować. Dr Anna Syrek-Kosowska przekonuje, że nieprzemyślana, wymuszona przez pracownika podwyżka bywa początkiem kolejnych, gorszych problemów. „Zachęcony skutecznością swoich działań i ustępstwem firmy pracownik może próbować za jakiś czas ponownie postawić firmę w podobnej sytuacji, licząc, że i tym razem ugra kolejną podwyżkę. Kolejnym zagrożeniem jest wymiana informacji o zarobkach między pracownikami. To może spowodować lawinę podobnych zachowań – pracowników szantażujących firmę swoim pozostaniem w niej w zamian za większe wynagrodzenia” – przekonuje.
Także prof. Andrzej Blikle ostrzega przed spełnianiem wyśrubowanych postulatów pod presją. On sam w zasadzie odmawiał spełniania żądań finansowych sformułowanych w takiej sytuacji. „Nie lubiłem być stawiany w sytuacji szantażu emocjonalnego” – podkreśla.
Przychodzi więc moment, gdy rolą szefa nie jest już zatrzymanie cenionego pracownika, ale zabezpieczenie interesów firmy, które mogłyby ucierpieć w wyniku jego odejścia. Specjaliści radzą, by w takich sytuacjach wypisać na kartce listę najpoważniejszych zagrożeń, które wiążą się z utratą podwładnego. Możemy się na przykład bać, że zabierze on ze sobą część zespołu albo klientów, których do tej pory w naszym imieniu obsługiwał. Albo tego, że nie przekaże płynnie obowiązków następcy. Z tymi obawami wiążą się postulaty, które powinniśmy sformułować. Oczywiście, żeby odchodzący pracownik je przyjął, być może będziemy musieli pójść na jakieś ustępstwa. Będzie nam łatwiej, bo wcześniej poznaliśmy jego główne potrzeby i frustracje (patrz: krok czwarty i piąty).
W tej fazie wasze negocjacje stają się znów partnerskie. Już nie jesteś stroną, która o coś prosi, tym razem od ciebie zależy bardzo wiele. Możecie na przykład umówić się na krótszy niż wynikający z umowy okres wypowiedzenia w zamian za elastyczne przekazanie obowiązków i prze-szkolenie następcy.
Uwaga: O ile w poprzedniej fazie negocjacji czas generalnie działał na twoją korzyść, o tyle teraz powinieneś się spieszyć. Specjaliści twierdzą, że skłonność odchodzącego pracownika do ustępstw stopniowo maleje, zasadnicze warunki odejścia powinny zatem być ustalone od razu, najlepiej podczas pierwszej rozmowy.
7. Wyciągnij wnioski
Niezależnie od tego, czy twoja misja zatrzymania pod-władnego w firmie przyniosła skutek czy nie, z całej sytuacji powinieneś wyciągnąć wnioski. Bo o cenionych pracowników trzeba dbać wcześniej, a nie dopiero w momencie, gdy położą nam wypowiedzenie na stół. Jeśli więc już straciłeś kluczowego pracownika, zadbaj, by w przyszłości inni nie poszli w jego ślady. Jacek Śiwiński, jak wielu innych menedżerów, przeprowadza z odchodzącymi osobami tzw. exit interview. To wnikliwy, szczery wywiad (niekiedy przeprowadzany przez specjalistę), w trakcie którego można spytać, co w firmie nie działa, co przeszkadza w jej rozwoju, co wywołuje frustrację i niezadowolenie. Niektóre organizacje biznesowe preferują rozmowy twarzą w twarz, inne udostępniają formularz internetowy, jeszcze inne anonimową ankietę. Wszystko po to, by uzyskać ważne informacje na temat tego, co nie działa w firmie.
Exit interview to nie tylko źródło wiedzy, ale i pewien zabieg psychologiczno-wizerunkowy. Odchodzący pracownik, który na pożegnanie wypowie wszystkie swoje żale do firmy, będzie miał znacznie mniejszą potrzebę, by robić to na zewnątrz. Na przykład na anonimowych forach internetowych.
Przeprowadzając exit interview, dajemy też byłemu pracownikowi sygnał, że nadal jest dla nas ważny. I że z jego opinią się ciągle liczymy. Dziś odchodzi do konkurencji. Ale w przyszłości? Kto wie. Świat jest mały, możliwe, że się jeszcze spotkacie!