Boss na drzewie

Boss na drzewie

Codziennie dziesiec nowych wynalazków i projektów, co trzy dni nowy patent lub licencja. Takich rezultatów nie osiaga instytut badawczy wielkiej korporacji, lecz nieduza amerykanska firma. Jej załozycielowi magazyn „Enterpreneur” nadał tytuł „geniusza kreatywnosci”47-letni George Davison mówi o sobie, ze zawsze zachowywał sie inaczej niz wszyscy. Ci, którzy odwiedzili jego firme Inventionland, nie maja co do tego watpliwosci. „Nigdy nie widziałem czegos podobnego” – to najczestszy komentarz po wizycie w krainie inwencji.Ogladana z zewnatrz Inventionland nie rózni sie niczym od niezliczonych hurtowni i biurowców w przemysłowej czesci Pittsburgha. Lobby z podswietlana podłoga i gablotami prezentujacymi osiagniecia firmy to równiez biznesowa klasyka. Niespodzianki zaczynaja sie w bibliotece, gdzie po nacisnieciu guzika ukrytego wsród siegajacych sufitu półek z ksiazkami otwiera sie sekretne przejscie. Za nim, bo to juz własciwy teren firmy, powinny sie ukazac korytarze i boksy. Tymczasem to, co sie odsłania, bardziej przypomina park rozrywki niz miejsce pracy. Zamiast biurek i pulpitów – statek piratów, disneyowski zamek, szum wodospadu, spiew ptaków, kolorowe motyle, orzezwiajace zapachy…Nikt tu jednak nie przychodzi dla zabawy. W wypowiedziach dla mediów Davison zawsze podkreśla, że w tej bajkowej scenerii robi się prawdziwy biznes i zarabia prawdziwe pieniądze. Tyle że – jak zachęca wisząca na ścianach dewiza firmy – w Inventionland można również marzyć.

Pomysł na pomysł

Przeprowadzka z tradycyjnych boksów do nowych pomieszczeń zwiększyła zyski o 10-15 proc.

Swoje marzenie Davison zrealizował w roku 2006, gdy było go już stać na zainwestowanie milionów dolarów w unikatowe w skali świata wyposażenie biznesowego wnętrza. Projektant Dustin Foust wspomina, że kiedy otrzymał od szefa szkice przypominające dziecięce rysunki, w pierwszej chwili uznał je za żart. Po uzyskaniu szczegółowych wyjaśnień podjął się jednak zadania. By wykonać je jak najlepiej, konsultował się nawet z hollywoodzkimi scenografami i ekspertami od efektów specjalnych. „Do dziś nie mogę uwierzyć, że zbudowaliśmy coś takiego” – mówi.Pojawiające się w większości relacji z Inventionlandu skojarzenia z dzieciństwem są jednym z kluczy do zrozumienia idei, która przyświecała twórcy firmy. Nie chodziło o zaspokojenie kaprysu ani szokowanie. Davison chciał stworzyć środowisko w maksymalny sposób sprzyjające kreatywności pracowników. Wszystko wokół miało pobudzać ich wyobraźnię i pomysłowość. Ponieważ wyobraźnia najswobodniej szybuje w dzieciństwie, zaaranżował ponad 6000 m2 powierzchni biurowej w taki sposób, by wywoływała wspomnienia z najmłodszych lat, gdy wszystko wydaje się możliwe.Swój gabinet urządził niczym rozbawiony chłopak w… domku na drzewie. Dzięki takiej lokalizacji może, jak każdy szanujący się boss, spoglądać z góry na podwładnych. Zapewnia jednak, że woli się rozkoszować widokiem ich bajkowych stanowisk pracy, zielonych liści i wody opływającej Thinktank Treehouse, jak nazwał to centrum dowodzenia. Gdyby mógł, spędzałby w tym relaksującym entourage’u całą dobę. Ma jednak rodzinę, troje dzieci, musi więc dzielić czas między domem na drzewie i na ziemi.Podobne rozterki przeżywają najbardziej zaangażowani członkowie niespełna 250-osobowej załogi Inventionlandu. Z danych firmy wynika, że sama przeprowadzka z tradycyjnych boksów do nowych pomieszczeń zwiększyła wydajność i zyski o 10–15 proc. Inwestując w karkołomny projekt, Davison nie wyrzucił pieniędzy w błoto.

Fabryka wynalazków

Zamiast wymyślać nowe produkty, Davison postanowił zmienić organizację pracy

Jako przedstawiciel czwartego pokolenia rodziny przedsiębiorców z Pittsburgha zmysł do biznesu ma zapisany w genach. Ujawnił go już w wieku 11 lat. „Moi rówieśnicy kupowali rozmaite rzeczy, ja je wymyślałem i sprzedawałem” – wspomina. Dostrzegł też, że niezły interes może zrobić na czymś, co dorośli przyjaciele rodziny nazywali pośrednictwem handlowym.Szkolny autobus zbierał dzieci z domów rozrzuconych na sporym obszarze. Tylko on mieszkał w pobliżu sklepu spożywczego. Wykorzystał to i zaczął kupować duże opakowania cukierków, które potem sprzedawał na sztuki. Oczywiście ze sporym zyskiem. „Wtedy zrozumiałem, na czym polega zarabianie pieniędzy i jak ważny jest dobry pomysł” – wyznał w wywiadzie dla internetowego magazynu „Black and White”.Nie to uznaje jednak za swe najważniejsze ówczesne odkrycie. Spostrzegł, że chociaż wszyscy widzieli, jak na nich zarabia, nikt się nie oburzał. Wręcz przeciwnie, miał mnóstwo kolegów, bo każdemu zależało na słodyczach. „Tak dowiedziałem się, czym jest satysfakcja klienta” – puentuje.Jeszcze jako student ekonomii i informatyki na University of Pennsylvania postawił sobie za cel znalezienie sposobu połączenia swoich dwóch pasji: biznesmena i wynalazcy. Początki były fatalne. Gdy już coś nowego wymyślił, to albo ktoś podkradał mu pomysł, albo wyprzedzały go koncerny, wprowadzające na rynek podobne produkty. Po kolejnej porażce z urządzeniem odkażającym szczoteczki do zębów zrozumiał, że działając metodami chałupniczymi, niczego nie osiągnie. Co najwyżej dołączy do tysięcy sfrustrowanych wynalazców, przekonanych, że dokonali wiekopomnych odkryć, lecz nikt nie chce ich docenić. Zamiast nad nowymi produktami zaczął się więc zastanawiać nad organizacją systemu pracy. I znalazł rozwiązanie, które nazwał „reinventing inventing”, co ze względu na grę słów można jedynie w przybliżeniu przełożyć na polski jako „renowację innowacji” czy „odnowę wynajdywania tego, co nowe”.Istota pomysłu sprowadzała się do przygotowania w jednym miejscu kompletnego wynalazku – od wstępnego szkicu przez dokumentację techniczną po sprawnie działający prototyp, który można opatentować i zaprezentować potencjalnym producentom, by sprzedać im licencję. Zajmować się tym powinien zespół specjalistów z różnych dziedzin, który opracowywałby taśmowo nowe projekty. Intencją Davisona było więc stworzenie fabryki wynalazków, przypominającej legendarny Menlo Park Thomasa Edisona i stosującej seryjną metodę produkcyjną Henry’ego Forda. Davison nigdy nie ukrywał, że nawiązuje do dokonań tych geniuszy biznesu, ale chciał je uzupełnić o własny pomysł. Na to potrzebował jednak czasu i pieniędzy.

Precz z boksami

Open space jest dobry dla firm, którym zależy jedynie na obowiązkowości pracowników

Zaczynał w hali udostępnionej przez dziadka. W wieku 26 lat założył własną firmę i konsekwentnie realizował kolejną wersję American dream. Został milionerem, fabryka działała sprawnie, seryjna produkcja drobnych wynalazków, tak jak niegdyś samochodów Forda, pozwalała na obniżkę kosztów finalnego produktu. Była to jednak dopiero połowa drogi. Davison uważnie analizował wyniki badań wpływu środowiska pracy na jej wydajność. Nikt już nie zaprzeczał, że związek między tymi czynnikami istnieje, ale standardowe rozwiązanie, jakie stosowano dzięki tej wiedzy, polegało na zapewnieniu odpowiedniego oświetlenia, temperatury, bezpieczeństwa oraz takim zorganizowaniu przestrzeni, by żaden pracownik nie mógł się lenić, a szef miał w zasięgu wzroku możliwie najwięcej podwładnych. Efektem tego podejścia są m.in. przeszklone boksy i open space.Zdaniem Davisona było to dobre dla firm, którym zależy jedynie na tym, żeby pracownicy ograniczali się do poprawnego wywiązania z obowiązków. Jeśli jednak mają się wykazywać pomysłowością, potrzeba czegoś więcej. „Kreatywność to uaktywnianie tej części mózgu, która odpowiada za myślenie twórcze i wyzwalanie tkwiącego w niej ogromnego potencjału” – wyjaśniał. „Sterylne, jednakowe pomieszczenia z pewnością temu nie sprzyjają. Środowisko pracy powinno dostarczać pozytywnej energii, w której człowiek jest zanurzony cały czas. Bo tworzenie to proces ciągły, nowe pomysły mogą wpadać do głowy w najmniej spodziewanym momencie. Jeśli zostaną stworzone warunki, by je spokojnie przeanalizować, niektóre mogą się przekształcić w zyskowne przedsięwzięcia”. Inventionland miał być pionierskim przykładem środowiska pracy spełniającego te wymogi. Amerykańskie media nazwały go laboratorium kreatywności, a Davison chętnie podpisał się pod tym określeniem.

Pod okiem Einsteina

Davison zadbał, by jego ludzie ani przez moment nie wypadali „poza przestrzeń kreatywności”

Z poziomu Drzewa Thinktanku Davison widzi 15 wydziałów swej firmy. Ich pracownicy nie rozpraszają się wzajemnym podglądaniem, gdyż każdy team przebywa we wnętrzu, które sprzyja koncentracji na powierzonych zadaniach.Projektanci gier i zabawek pracują na trzech pokładach statku piratów. Gdziekolwiek spojrzą, zobaczą rzeczy przypominające im, czym mają się zajmować, i pobudzające wyobraźnię: skrzynię skarbów, postrzępione żagle, dymiące działo, dębowe beczki podtrzymujące blaty biurek, biurowe lampy rodem z kajut piratów. Inżynierowie zajmujący się elektroniką i sprzętem audio-wideo przebywają we wnętrzu robota z anteną na głowie i żarzącymi się diodami w oczach. Specjaliści od motoryzacji mają do dyspozycji tor wyścigów motocyklowych i przylegający do niego garaż, wszystko w sportowych barwach: czerwieni, bieli i czerni. Ich szafki i biurka przypominają skrzynie z narzędziami.Jeszcze bardziej energetyzująca atmosfera panuje w sekcji produktów sportowych, do której – niczym na mecz piłkarski – wchodzi się przez „stadionową bramę”. Elektroniczna tablica wyświetla wynik pojedynku zespołu Davisona z Wyzwaniami, oczywiście korzystny dla gospodarzy. „Zawodników” dopingują kibice tej miary, co Einstein i Superman. Najprzyjemniej pracuje się w dziale sprzętu turystycznego, urządzonym jak wejście do górskiej jaskini. Nad głową błękitne niebo, wokół mnóstwo zieleni, na skałach sztuczny jeleń, w tle szum wodospadu i śpiew ptaków. Sekcja AGD ma do dyspozycji kuchnię z typowego amerykańskiego domu, sekcja dziecięca – żłobek, którego „drzwiami” jest ogromny bucik.Wszyscy pracują oczywiście na najnowocześniejszym sprzęcie, od komputerów po automaty wykonujące prototypy wynalazków. W razie nagłego odpływu inwencji twórczej każdy może się zrelaksować nad brzegami sztucznej rzeczki, pospacerować po zwodzonym moście lub rozerwać się w saloniku gier komputerowych. Davison zadbał, by jego ludzie ani przez moment nie wypadali – jak to określa – „poza przestrzeń kreatywności”. Dlatego nawet drogi, którymi dochodzą do stanowisk pracy, zostały starannie wytyczone i otrzymały inspirujące nazwy: Ścieżka Możliwości, Trasa Inwencji, bulwar Eureka.

Przy okrągłym stole

Na talerzach dla dzieci niejadków Inventionland zarobił kilka milionów dolarów

Top management zbiera się na odprawy w zamku Inventalot (zbieżność nazwy z Camelot nieprzypadkowa). Przy okrągłym stole poza sprawami bieżącymi omawia się zapisy z tzw. discovery sheets – kart odkryć. To kolejny oryginalny koncept Davisona.Pracownicy mają obowiązek notowania swoich pomysłów, spostrzeżeń i obserwacji dokonanych w najróżniejszych miejscach, od supermarketów po place zabaw. Najbardziej pożądane są informacje o tym, co ich przyjemnie lub niemiło zaskoczyło. Analitycy przeglądają te zapiski i starają się wyłuskać z nich idee, które można przekuć w nowe projekty.Źródłem inspiracji może być dosłownie wszystko. Davison wspomina, że któregoś dnia wiceprezes firmy Calego International Inc. opowiedział mu o kłopotach z synkiem niejadkiem. Sprawa banalna, znana większości rodziców, ale laboratorium kreatywności stworzono właśnie po to, by na rzeczy oczywiste spojrzeć w niebanalny sposób. I szukać rozwiązań. Kilka miesięcy później Inventionland zaprezentował prototyp „mówiącego talerza”, który po imieniu zachęca dziecko do jedzenia, oraz szklanki ze slajdami zmieniającymi się w miarę jej opróżniania. Firma Calego kupiła licencję, uruchomiła produkcję na rynek kanadyjski i amerykański, zarobiła kilka milionów dolarów, a fabryka wynalazków zgodnie z umową licencyjną zainkasowała 10 proc. tej sumy.

Wygrają niepowtarzalni

Za dwudniową burzę mózgów w siedzibie Inventionland trzeba zapłacić 10 tys. dolarów

Gros dokonań Davisona to albo tego typu gadżety, albo drobne udoskonalenia już istniejących urządzeń. Otrzymał co prawda trzy prestiżowe nagrody IDEA (Industrial Design Excellence Award) – za filtr olejowy, deskę poduszkową dla mechaników samochodowych (tzw. Hover Creeper) i krzyżówkę roweru z deskorolką (BikeBoard), ale żadnych wiekopomnych wynalazków w dorobku na razie nie ma. Skłania to sceptyków do powątpiewania w skuteczność i sensowność jego przedsięwzięcia.Davison odpowiada, że nie stawiał sobie za cel rywalizacji z instytutami badawczymi potężnych korporacji, lecz chciał wskazać kierunek, w którym powinni zmierzać liderzy biznesu w czasach, gdy o sukcesie w coraz większym stopniu decyduje innowacyjność firmy: „Ludzie kreatywni są niepowtarzalni, więc poza zapewnieniami, że stanowią największy kapitał firmy, trzeba się zastanowić, jak ten kapitał chronimy oraz co robimy, żeby byli twórczy na co dzień”. Inventionland to według niego odpowiedź na te pytania. „Jeśli wpadasz na pomysł, żeby zespół ludzi przenieść do domu na drzewie, nie wiesz, czy to zadziała. To był wielki eksperyment, ale prędzej czy później każdy, kto myśli o sukcesie, spróbuje pójść naszą drogą” – mówił dziennikarzom tuż po otwarciu nowej siedziby.Trzy lata później ujawnił, że zgłaszają się do niego firmy chcące stworzyć u siebie „minilandy” albo wynająć zamek Inventalot, by w niekonwencjonalnym miejscu przeprowadzić burzę mózgów. Nie zbudował go w tym celu, skoro jednak pojawiła się potrzeba, również ją zaspokaja, wyceniając tę usługę na 10 tys. dolarów za dwudniowy event. Drogo, ale w końcu jest to pierwsza na świecie „kraina inwencji”, a według wielu designerskich rankingów jedno z najbardziej inspirujących i niezwykłych miejsc pracy.

Kropla goryczy

W 2006 roku amerykańska Federalna Komisja Handlu (FTC) nakazała firmie Daviso na wypłacenie 26 mln dolarów odszkodowania wynalazcom, wobec których inventionland nie wywiązała się z przyjętych zobowiązań.

Od orzeczenia FTC Davison złożył apelację. Tłumaczył, że skargi niezależnych wynalazców były albo efektem nieporozumienia, albo pomówieniem. Poza własnymi poszukiwaniami firma prowadzi bowiem także działalność usługową, wspierającą indywidualnych wynalazców. W wypowiedzi dla magazynu „Forbes” udzielonej po werdykcie FTC Davison podał, że miesięcznie otrzymuje ponad 50 tys. zgłoszeń. Analiza wszystkich byłaby niemożliwa, więc wprowadzono dwuetapową procedurę i odpłatność za świadczone usługi. Pierwszy etap to sprawdzenie, czy wynalazek nie jest kopią produktów już istniejących lub opatentowanych. Zleceniodawca musi za to zapłacić kilkaset dolarów. Jeśli projekt faktycznie jest nowością, wykonuje się prototyp, którego cena może sięgać nawet 10 tys. dol. O wysokości rachunku decyduje rodzaj i liczba testowanych materiałów oraz wersji urządzenia.Ludzie, którzy zainwestują tak dużą kwotę, liczą na jej zwrot i zyski. Davison wyjaśnia, że chociaż jego firma może wykonać każde zlecenie, nie jest w stanie zagwarantować sprzedaży licencji. A klient osiągnie dochód dopiero wtedy, gdy ktoś ją kupi i podejmie produkcję. Stąd zdaniem założyciela Inventionlandu biorą się rozczarowanie i pozwy sądowe tych wynalazców, którzy oczekują, że dzięki niemu szybko zdobędą fortunę.

Korzystałem m.in. z książek: George Davison „The World’s First Inventionland”, Judy Wearing „Edison’s Concrete Piano”, John Eastman „Share and enjoy”.