„Zarządzanie w górę i w bok”, to w coachingu zawodowym temat zwykle przemilczany, jakby trochę wstydliwy. A przecież – jak uczy życie – niezwykle praktyczny. Mówiąc brutalnie: chodzi o to, jak umiejętnie rozepchnąć się w firmie łokciami, żeby inni nie tylko tego nie zauważyli, ale jeszcze byli nam wdzięczni. Czasem jest tak, że formalny
awans w organizacji jest niemożliwy. Nie ma w tym niczyjej winy, po prostu szef ma mocną pozycję albo tuż przed naszym przyjściem doszło do dużej reorganizacji, a obecne kierownictwo nie chce zmieniać jeszcze nieokrzepłej struktury personalnej. A może po prostu trafiliśmy na bardzo apodyktycznego szefa, który pilnuje, by nikt nie stworzył mu konkurencji, więc blokuje wszystkie nasze pomysły i na wszystkie propozycje reaguje negatywnie.
„Czasami to nie zespół powinno się usprawnić, tylko przełożonego” – uśmiecha się Melania Lesińska, doradca, członek zespołu Leadership Center. – „Problem w tym, że zazwyczaj ciężko jest powiedzieć szefowi, że to przez jego zachowanie coś nie działa. Wtedy trzeba umiejętnie dopasować zachowania szefa do naszych wymagań i standardów pracy” – dodaje. Mówiąc krótko: żeby mieć wpływ na swojego szefa i zyskać jego uznanie, nie wystarczy być dobrym. Trzeba doprowadzić do tego, by docenił nas
też nasz przełożony. Żeby to osiągnąć, trzeba przejść do aktywnego zarządzania relacjami w pracy.
KROK PIERWSZY NASTAW SIĘ NA DŁUGI MARSZ
Gdy słyszymy od szefa częstą odmowę, nasze pomysły spotykają się z jego negatywnymi reakcjami w stylu „nie, bo nie” albo gdy po prostu nie jesteśmy dopuszczani do tego,
by wyrazić swoje zdanie – nie powinniśmy się tym zrażać i rezygnować. Lepiej od razu nastawić się na długi marsz. Jeśli chcemy znaczyć w firmie więcej, niż wynika to z formalnie zajmowanego stanowiska, trzeba przekonać do nas czymś innym niż blaskiem pełnionej przez nas funkcji. Na szczęście dziś jest to łatwiejsze niż kiedyś. „Obecnie coraz większe znaczenie w firmach mają osoby zatrudniane w charakterze specjalistów, które teoretycznie nie mają prawa nikomu nic nakazywać, ale w rzeczywistości mają wielkie wpływy dzięki temu, że są postrzegane jako eksperci w konkretnych dziedzinach” – twierdzi Bob Selden, autor książki „Jak być dobrym szefem”. Tyle że wyrobienie marki wymaga czasu. Na początek nauczmy się cierpliwości.
KROK DRUGI POSZUKAJ SOJUSZNIKÓW
Żeby zwiększyć swoją autonomię w pracy i poszerzyć wpływy – bez formalnego awansu – będziemy potrzebowali sieci sojuszników. Tylko oni pozwolą nam wprowadzić w życie
długoterminową strategię wzmocnienia pozycji w firmie. „Jesteś tym, kogo znasz – mawia wspominany już Bob Selden. – Dawniej zakres władzy zależał od zajmowanego stanowiska. Dziś, w związku ze spłaszczoną hierarchią firmową, sprawy są załatwiane dzięki temu, kogo znamy, a nie stanowisku, które piastujemy. Władza przypisana jest raczej do osoby niż funkcji” – dodaje Selden. Warto pamiętać, że sieci sojusznicze najskuteczniej buduje się wtedy, gdy są nam one (przynajmniej teoretycznie) niepotrzebne. Jeśli zechcemy się z kimś zaprzyjaźnić (lub choćby poznać zawodowo) i od razu poprosimy o przysługę, wyjdziemy na manipulatorów. Błędem jest też poszukiwanie sojuszników wyłącznie pośród ludzi na wyższych stanowiskach. Nasza sieć musi być rozległa i zróżnicowana. Jak ją stworzyć?
Warto zagadywać do osób, które poznajemy na firmowym szkoleniu, dobrze jest bywać na branżowych imprezach, przydaje się też aktywnośćna konferencjach, w których to my
możemy być ekspertami i robić na innych dobre wrażenie. To naprawdę działa – ludzie, których znamy i którzy nas popierają, to nasz atut. Gdy zbudujemy sieć sojuszników, nasza pozycja wobec szefa i współpracowników wyraźnie się wzmocni.
KROK TRZECI POZNAJ PRIORYTETY
Podejmując nową pracę, zwykle skupiamy się na naszych obowiązkach i zadaniach, jakie nam powierzono. Następnie czekamy, aż szef nas wezwie i przedstawi swoje oczekiwania. Niestety, zwykle to nie następuje. Warto więc samemu się zastanowić, jaką hierarchię wartości i priorytety mają nasi przełożeni. Najprościej oczywiście byłoby szefa o to zapytać, problem jednak w tym, że często on sam nie jest tego świadomy i nie umie zakomunikować nam swoich potrzeb i oczekiwań. W takiej sytuacji specjaliści podpowiadają prosty trik: możemy spytać szefa, jakie cechy miał najbardziej ceniony przez niego pracownik. Czasem przydaje się też odwrotny eksperyment: można spytać, jaki był najgorszy pracownik.
Ważne, żeby wziąć sprawy w swoje ręce i być ciekawym swego przełożonego. „Jeśli weźmiemy odpowiedzialność za relację z szefem na siebie, będziemy mieli wpływ na to, jak się ona będzie kształtować i ostatecznie ułatwimy sobie pracę” – mówi Dorota Ptak, certyfikowany coach, trener liderów, autorka bloga o przywództwie.
KROK CZWARTY: DOSTOSUJ KOMUNIKACJĘ
Kiedy już poznamy potrzeby i sposób działania przełożonego, czas na dostosowanie naszej komunikacji do jego bardziej czy mniej uświadomionych oczekiwań. Tak tak – niestety, to prawdopodobnie my będziemy się musieli dostosować do niego a nie odwrotnie. Co nie oznacza, że mamy nagle zmieniać charakter. Chodzi o to, by nie generować niepotrzebnych napięć. Jeśli zatem szef nie lubi zbyt długich dyskusji, mówmy zwięźle. Gdy rywalizacja powoduje u niego wycofanie, nie stawiajmy go zbyt często pod ścianą i nie pozwólmy, by niepotrzebnie czuł się zagrożony. Jeśli z kolei nudzą go wykresy, nie przygotowujmy mu skomplikowanych prezentacji statystycznych – raczej krótko przedstawmy gotowe wnioski. „W relacjach z przełożonym nie sprawdza się zasada: „Traktuj szefa tak, jakbyś sam chciał być traktowany”. Jedyna skuteczna metoda to „Traktuj szefa tak, jakby on sam chciał być traktowany” – radzi Dorota Ptak.
KROK PIĄTY: WYKORZYSTUJ MANKAMENTY
A teraz czas na najważniejsze kroki: musimy umiejętnie wykorzystać mankamenty szefa. Ale nie w sposób konfrontacyjny, lecz koncyliacyjny. Melania Lesińska radzi, by starać się z przełożonym stworzyć dobrze uzupełniający się, symbiotyczny duet. „Czasem zrobienie czegoś jest dla nas torturą, zajmuje dużo czasu, w dodatku dostarcza stresu. Tymczasem te same zadania nasz szef robi, bo lubi, wychodzą mu one świetnie i tak jakby przy okazji. Zapewne bywa też odwrotnie: są rzeczy, które my lubimy, a u niego powodują alergię” – zauważa. W łatwy sposób można więc wyręczyć przełożonego w tym, czego on nie lubi, ale też pozwolić sobie pomóc w sytuacjach odwrotnych.
KROK SZÓSTY: DAWAJ POCZUCIE BEZPIECZEŃSTWA
Znajomość słabych stron szefa nie powinna nam służyć do jego dezawuowania, gdyż prędzej czy później spowoduje to u niego poczucie zagrożenia. Przeciwnie: lepiej wykorzystać tę wiedzę jako świetne narzędzie to tego, by zwiększyć poczucie bezpieczeństwa naszego przełożonego. Pomóżmy mu zatem w tym, w czym czuje się słabszy albo w dziedzinie, która go nudzi lub irytuje. Wyręczajmy w sprawach, w których sobie nie radzi. Nie próbujmy jednak wchodzić na pola, które są dla niego ważne i na których to on czuje się specjalistą. Dzięki uzupełnianiu jego braków sprawimy, że szef poczuje się przy nas bezpiecznie. Z tego samego powodu nie powinniśmy pozwolić, by zaskoczyły go złe wiadomości. „Jak czegoś nie wiemy, nie rozumiemy albo wiemy, że za chwilę będzie pożar, to po prostu to powiedzmy. Czasami „plan B” istnieje, tylko nie jesteśmy w stanie go wymyślić. To prawda, zwykle trudno jest powiedzieć: „dałem ciała”, ale lepiej zrobić to wcześniej, samemu, niż czekać, aż sprawa wyjdzie na jaw – przekonuje Dorota Ptak. – Generalnie, warto pomyśleć, co możemy zrobić, żeby wzmocnić jego pozycję lub wizerunek w firmie – paradoksalnie my też na tym zyskamy!” – radzi.
KROK SIÓDMY: NIE KOP DOŁKÓW
Na koniec uwaga zasadnicza: wszystkie wymienione metody nie powinny być stosowane w sposób manipulacyjny. Ważne, by relacje z szefem oprzeć a autentycznym, wzajemnym zaufaniu i założeniu, że druga strona ma dobre intencje. „W innym przypadku nie będzie współpracy, tylko wojny o to, kto ma rację. W dłuższym czasie wywoła to irytację u szefa i frustrację pracownika” – mówi Melania Lesińska. Bo najgorsze, co możemy zrobić, to sprawić, że szef przestanie na nas polegać. Dlatego budujmy z nim wspólny front, wspierajmy w trudnościach, a jeśli się z nim nie zgadzamy, mówmy mu o tym w cztery oczy. W żadnym razie nie podkopujmy jego autorytetu. Bo – wbrew pozorom – jeśli chcemy „ustawić sobie” przełożonych, musimy mieć ich po naszej stronie. Powinniśmy więc postępować wobec nich lojalnie i najzwyczajniej w świecie traktować ich z szacunkiem.