Marudzenie i narzekactwo to dziedzictwo naszej historii – tak uważają specjaliści od zarządzania. Zabory, a później lata PRL-u sprawiły, że Polak nie mógł nie narzekać. Jeśli ktoś nie kontestował rzeczywistości, to znaczy, że albo był konformistą, albo nie miał ambicji. Nawyk malkontenctwa został nam do dziś i chętnie przenosimy go do współczesnej kultury organizacji. Na Zachodzie pracownik, który narzeka, od razu jest podejrzewany o nielojalność. U nas krytykowanie własnej firmy, szefów i innych pracowników to często dowód na zaangażowanie. Wielu osobom wydaje się na-wet, że w ten sposób walczą o poprawę sytuacji firmy, a nawet pomagają szefom, wskazując na zagrożenia.
„Wielu zachodnim menedżerom nie mieści się w głowie, że podwładni w Polsce, nawet ci wysokiego szczebla, potrafią godzinami narzekać na firmę, centralę, głupie przepisy i organizację pracy” – twierdzą Jerzy Gut i Wojciech Haman, założyciele Polskiej Szkoły Trenerów Biznesu, autorzy książki „Psychologia szefa”. Pewien Amerykanin, który został szefem w polskiej firmie, spytał ich kiedyś podczas szkolenia: „Dlaczego w mojej firmie sprzątaczki bez przerwy narzekają i organizują mityngi na temat działalności zarządu, zgłaszając wiele pomysłów, jak powinienem ułatwić im pracę? I dlaczego nigdy się nie spotkały, żeby ustalić, co one powinny zrobić, żeby było czyściej w ubikacjach?”.
To, co z pewnym przejaskrawieniem zaobserwował amerykański menedżer, ma naukowe potwierdzenie. Prof. Bogdan Wojciszke i dr Wiesław Baryła, którzy to zagadnienie badają od kilkudziesięciu lat, ukuli nawet termin „kultura narzekania”. Z ich badań wynika, że według 95 proc. ankietowanych, mieszkańców Polski cechuje niemal powszechna skłonność do narzekania. Uporczywie koncentrujemy się na pustej części szklanki, która jest do połowy pełna. O wiele ważniejsze jest dla nas to, co złe, niż to, co dobre. Charakterystyczne, że zdajemy sobie z tego sprawę. W 2015 roku CBOS zbadał, jak Polacy postrzegają samych siebie. Ankietowani, proszeni o wskazanie cech typowych dla Polaków, na pierwszym miejscu wymienili pracowitość, ale zaraz później wskazali „malkontenctwo, narzekanie, pesymizm i roszczeniową postawę wobec życia”. Cechy te zdecydowanie wyprzedziły gościnność i zaradność!
Rada pierwsza: sam nie narzekaj
Na początku ważne rozróżnienie: kiedy mówimy o narzekaniu, mamy na myśli marudzenie, czyli coś, co jest bez-produktywne. W żadnej mierze nie mamy na myśli sytuacji, w której pracownik wskazuje przełożonym na realny problem. Zdaniem specjalistów, niekonstruktywne narzekactwo występuje zwykle w trzech sytuacjach: albo jakiś czynnik (np. wcześniejsze zwolnienia) zatruł atmosferę w firmie, albo pracownik czuje się bezradny wobec wyzwania, przed którym stoi, albo wreszcie mamy do czynienia z jednostką „marudzącą” charakterologicznie. Od tego, jak zidentyfikujemy źródło problemu, będą zależały środki zaradcze. Pierwsza i podstawowa zasada walki z marudzeniem w firmie brzmi jednak: sam nie marudź.
Nie zawsze jest to łatwe. Kiedy wysłuchujemy kolejnych narzekających pracowników, sami możemy łatwo popaść w malkontenctwo. Dlatego coachowie Jerzy Gut i Wojciech Haman radzą: „Nie wsłuchuj się w to, co mówi zatruty narzekaniem pracownik, nie próbuj też zapamiętywać kolejnych bezproduktywnych zarzutów. Daj się wypowiedzieć pracownikowi, bo ta żółć go zadusi. Ale sam nie daj się zatruć! Szef nie może się wsłuchiwać w zatruwające gadki, bo zwariuje i nie będzie w stanie udzielić pomocy”.
Najczęściej ofiarami frustracji przełożonych są menedżerowie średniego i podstawowego szczebla. Są oni bowiem „truci” malkontenctwem i z góry, i z dołu, ze strony podwładnych. „Są sytuacje, w których szef musi wyjaśnić pracownikom trudne uwarunkowania, wytłumaczyć przyczyny niepopularnej decyzji czy gorszych wyników. Ale nigdy nie powinno się to przerodzić w narzekanie. Poza wygadaniem się takie malkontenctwo menedżera nie przynosi organizacji żadnych pozytywów” – ostrzega Anna Wicha, dyrektor generalna Adecco Poland, prezes Polskiego Forum HR.
Rada druga: odtruj atmosferę
Wysłuchanie sfrustrowanego pracownika to dopiero pierwszy etap. Potem trzeba przejść do działania. Zdaniem prof. Andrzeja Bliklego, cukiernika i przedsiębiorcy, ale też specjalisty od zarządzania, najlepszym sposobem na odtrucie malkontenckiej atmosfery jest pokazanie mocnych stron organizacji. I nie chodzi o propagandę sukcesu. „W swojej firmie regularnie przeprowadzałem warsztaty poświęcone barierom rozwoju przedsiębiorstwa. Kiedyś mi uświadomiono, że obok wielu atutów, które ma to rozwiązanie, jest też pewien szkopuł. Otóż takie dogłębne analizowanie słabych stron po jakimś czasie bywa dla niektórych dołujące. Pewien psycholog biznesu doradził mi wtedy proste rozwiązanie, które przyniosło zaskakująco dobry skutek.
Otóż analizę barier zaczęliśmy poprzedzać mówieniem o naszych mocnych stronach. Pytanie brzmiało: jakie w naszej firmie mamy trampoliny? A więc co jest naszym potencjałem, z czego możemy być dumni. Po czymś takim rozmowa o trudnościach nie przeradzała się w narzekactwo, poza tym stała się znacznie łatwiejsza” – opowiada prof. Blikle.
Przypomnienie pracownikowi atutów firmy, produktów i zespołu, pozwala mu przywrócić stan równowagi, który jest niezbędny do dalszych działań. Ktoś, kto widzi świat w czarnych barwach, nie jest bowiem w stanie działać twórczo i konstruktywnie.
Rada trzecia: pomóż nazwać problemy
Kolejnym krokiem powinno być nazwanie problemów lub – jak woli to określać prof. Blikle – barier. „Wychodzę z założenia, że narzekanie generalnie jest reakcją na coś, co jest niedoskonałe – tłumaczy Jacek Siwiński, dyrektor generalny Velux Polska. – Często nieadekwatną, ale autentyczną”. Oczywiście, istnieje marudzenie pozbawione podstaw, takie dla sportu. „Zawsze jednak staram się w takich sytuacjach za-prosić pracownika na rozmowę. Proszę, żeby swoje narzekanie skonkretyzował, zadaję mu dodatkowe pytania” – opowiada Siwiński. I przekonuje, że dyżurni narzekacze zwykle w takich sytuacjach milkną. Ale nieraz okazuje się, że coś, co na pierwszy rzut oka wyglądało na malkontenctwo, ma uzasadnienie w rzeczywistości.
Tym bardziej trzeba pomóc pracownikowi w nazwaniu źródeł niezadowolenia. „Kiedy mówiłem z pracownikami o kłopotach firmy, zawsze prosiłem o maksymalne skonkretyzowanie. Hasło: »musimy poprawić komunikację« nic nie mówi. Ale już informacja: »zdarza się, że mam w cukier-ni nowy towar, a w kasie nie wprowadzono jego ceny« jest czymś, nad czym mogę pracować. Pozwala to przekuć narzekanie w konkretne działanie” – wyjaśnia prof. Blikle.
I dodaje: „Nigdy nie mówmy: »jest źle«, ale »przeszkadza mi to i to«. A zaraz potem koniecznie musimy przejść do punktu »jak to naprawić«” – apeluje.
Dlaczego Polak narzeka?
Fenomen polskiego narzekania od dawna jest przedmiotem badań psychologów społecznych i socjologów.
Prof. Antoni Kępiński, psychiatra i filozof, uważał, że malkontenctwo jest elementem charakteru narodowego Polaków. Według niego wpływ na to mają dwa czynniki: skłonność do popadania w skrajne emocje (i wypływające z niej porywczość i burzliwość) oraz idealizm, który sprawia, że wewnętrznie nie umiemy się pogodzić z tym, że świat jest niedoskonały. Jego zdaniem narzekanie to także mechanizm obronny, gdyż zwalnia z poczucia winy i zmniejsza naszą odpowiedzialność.
Holenderski psycholog społeczny Geert Hofstede, który badał zależności między kulturą organizacyjną a kulturą narodową przedstawicieli różnych państw, stwierdził, że polskie narzekanie bierze się z pewnego paradoksu. Z jednej strony cenimy hierarchię i chętnie poddajemy się silnemu przywództwu (co łączy nas z Europą Wschodnią). Z drugiej – jesteśmy społeczeństwem skupionym na jednostce, a nie dobru ogółu (co z kolei zbliża nas do społeczeństw zachodnich). Efektem tego połączenia jest przekonanie, że władza jest od tego, by na nią narzekać, bo z definicji odbiera wolność jednostce (czyli nam).
Prof. Janusz Czapiński, psycholog społeczny, wieloletni kierownik badań panelowych „Diagnoza społeczna”, łączy nasze malkontenctwo z bardzo niskim poziomem zaufania, jaki cechuje Polaków. Skoro innym nie ufamy, to znaczy, że rzeczywistość zewnętrzna jest zła. Dzięki jej krytyce łatwiej nam uzasadnić naszą nieufność.
Według dr. Marka Drogosza, psychologa osobowości z Uniwersytetu SWPS, narzekanie bywa też dla nas formą autopromocji. W Polsce nie wy-pada się bowiem chwalić sukcesami wprost, gdyż panuje kulturowy przymus bycia skromnym. Narzekając, demonstrujemy swoją kompetencję i siłę, ale w zawoalowany sposób („jak oni to schrzanili” zamiast „zrobiłbym to lepiej”).
Rada czwarta: nie toleruj narzekania niekonstruktywnego
O możliwościach naprawy sytuacji koniecznie rozmawiajmy z pracownikiem. Nawet jeśli jako menedżerowie jesteśmy przekonani, że sami jesteśmy w stanie znaleźć odpowiednie środki zaradcze. Prawdziwe zapobieganie malkontenctwu polega bowiem na sprawieniu, by pracownik czuł współodpowiedzialność za sytuację w organizacji. Zadaniem szefa na tym etapie jest wyodrębnienie takiego obszaru działania, na który podwładny może mieć realny wpływ. Najlepiej zrobić to wprost. „Kiedy ktoś narzeka, pytam zawsze: »co możemy wspólnie zrobić, żeby było lepiej?«, a także: »co ty możesz zrobić?«” – radzi Anna Wicha, szefowa Polskiego Forum HR.
Pracownik, który zwerbalizuje powody swojego malkontenctwa, a potem poczuje się zaproszony do wspólnego rozwiązania problemu, zaczyna nagle pracować nad uzdrowieniem sytuacji. „Dlatego tak ważne jest przekształcanie malkontenctwa destrukcyjnego w twórcze niezadowolenie. To ostatnie często jest dla firmy wybawieniem. Zdarzało mi się awansować pracownika, który był krytyczny i nawet w pierwszej chwili irytował. A potem okazywało się, że to on ratuje zagrożony projekt” – dodaje Jacek Siwiński.
Trzeba sobie bowiem powiedzieć, że odpowiednio przepracowane konstruktywne narzekanie jest cechą jak najbardziej pozytywną. „Polacy narzekają, to prawda. Ale druga strona tego medalu jest taka, że w relacjach z przełożonymi bywają bardziej śmiali niż przedstawiciele innych nacji. Gdy inni milczą, my mówimy. To czasem pomaga wykryć zagrożenia wcześniej” – mówi Siwiński.
Zdarza się jednak, że choć kłopot został już nazwany, a podwładny zaproszony do wspólnego rozwiązania problemu, nie chce tego zaproszenia przyjąć i podtrzymuje roszczeniowo-marudzącą postawę. W tej sytuacji trzeba dać jasny przekaz, że takie zachowania nie będą tolerowane.
Anna Wicha wspomina sytuację, kiedy taki komunikat musiała dać całemu trującemu atmosferę w pracy działowi. Jego przedstawiciele uporczywie rozpowszechniali bowiem nieprawdziwe plotki. „Bez żadnego uzasadnienia opowiada-li, że w tym roku nie wypłacimy corocznych nagród. Jedyną podstawą do tego było to, że z powodu zmiany organizacji pracy przelew postanowiono zrobić kilka dni później niż przed rokiem. Wszystko odbyło się więc zgodnie z planem, ale przez kilka dni atmosfera w firmie była totalnie zatruta. Pamiętam, że przeprowadziłam wtedy poważną rozmowę dyscyplinującą. Więcej taka sytuacja się nie powtórzyła” – wspomina Wicha.
Rada piąta: zagłusz zawodowego narzekacza
Bywa jednak i tak, że ktoś jest malkontentem charakterologicznym. Jeśli nie chce nad tą cechą pracować i nadal niszczy atmosferę, trzeba go zagłuszyć. Bywa to trudne, bo zawodowy narzekacz jest często dobrze postrzegany przez zespół – jako ten, kto ma odwagę wypowiadać się w imieniu innych. Dr Zuzanna Grębecka, antropolożka i kulturoznawczyni, zauważa, że Polacy wykształcili rytuały narzekania i wspólne malkontenctwo zbliża ich do siebie. „Ocenia się, że osoby, które wyłamują się ze wspólnoty narzekających, przyjmują postawę antywspólnotową” – zauważa badaczka.
Jerzy Gut i Wojciech Haman podkreślają, że paradoksalnie w Polsce często marudy są najefektywniejszymi pracownikami i dobrymi fachowcami. Tym bardziej więc wielu szefów boi się z nimi skonfrontować. Dla dobra firmy trzeba to jednak zrobić. Czasem zresztą wystarczy zmienić pozycję takiego pracownika w firmie – zamiast stawiać go na czele działu, stworzyć mu samodzielne stanowisko, na którym nie będzie miał zbyt intensywnych kontaktów z innymi. Inna sprawa, że destrukcyjne działanie takich osób odbywa się zwykle w kontaktach nieformalnych. Raczej za plecami szefa, na lunchu czy papierosie niż na oficjalnym zebraniu. Dlatego bywa, że zawodowego narzekacza trzeba, niestety, zwolnić. „Z ludźmi, którzy narzekają dla sportu, często nie da się pracować. W ostateczności trzeba się ich pozbyć z zespołu” – przyznaje Jacek Siwiński.
Warto, by szef pamiętał, że na dłuższą metę atmosfera malkontenctwa rozbija firmę. A narzekający pracownik szkodzi nie tylko organizacji, ale też kolegom z zespołu. Odbiera im zapał do pracy i energię do działania. Choć często nie mają takiej świadomości, są jego ofiarami, działa na nich jak wampir energetyczny. W dodatku często nie są w stanie się przed nim bronić, bo to w końcu jeden z nich. Dlatego zazwyczaj to właśnie szef jest jedyną osobą, która może ich uratować. A wraz z nimi – siebie i firmę.